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最重要、最艱難的工作,從來不是找到對的答案,而是問出正確的問題。因為世界上最無用甚至是最危險的情況,就是雖然答對了,但是一開始就問錯了。
——《管理的實踐》作者 彼得.德魯克
如果使用德魯克的名言,可以稱之為:在傳統企業互聯網跨界的創新中,最重要、最艱難的工作,從來不是找到答案,而是問出正確地問題。因為在這個世界上最無用,甚至是給互聯網化創新帶來無窮無盡危險的,就是雖然答對了,但是一開始就問錯了。
如果讓身居高位的領導們公開質疑自己的策略和現有的商業模式,是一件讓他們覺得非常為難的事情。如果質疑傳統企業的成功、信念或者經驗,那么都要冒著破壞性的風險。高高在上的管理者都如此,要讓一線員工能有質疑的眼光和思想,除非吃了豹子膽或者借幾百個膽子,尚可一試。
問題就是在傳統企業互聯網化跨界轉型和創新中,的確需要自我質疑。如果有一個傳統企業能夠營造一種企業文化,激發創新問題,尤其在互聯網化轉型中激發新的業務和新的商業模式問題,絕對是一個新的核心競爭力。
當雷富禮臨危受命接管深陷困境的寶潔公司時,沒人相信他能夠絕地反擊。7年時間,寶潔的銷售額從390億美元增長到760億美元,利潤增長2倍,10億美元級品牌從10個增加到23個。奇跡是如何發生的?雷富禮揭示了寶潔公司成功大逆轉的幕后驅動力——創新。
而在創新的背后,卻是連續地、正確地發問。《創新者基因》中提到了這個超級大公司的CEO是如何做到改變整個運作模式的。同時,打破砂鍋問到底的自我質疑,也真正體現了什么是“以用戶為中心”。
深度了解客戶。你的目標客戶是誰?你的顧客需求要什么?你對顧客了解多少?你的顧客想要的體驗式什么?顧客覺得現在的產品少了什么?你的顧客在互聯網上做什么?你怎么了解他們、得到他們的信息?
細分你的客戶。你對不同細分市場的客戶了解多少?我們現在是否不知道他們的最大需求是什么?他們現在最不滿意的地方是什么?如何得到他們的反饋和意見?他們參與到你的產品開發么?在互聯網上是如何參與的?
世界上還有別的方法嗎?我們從什么地方能夠找到我們需要的東西?在互聯網上能找到嗎?
正如喬布斯一再地堅持追問,為什么電腦一定需要電風扇,沒有電風扇應該不會癱瘓吧?從而完成了一個不可能完成的任務,研發出沒有電風扇、最小噪音和最小體積的個人電腦;塔塔集團的主席,一定要“質疑不可質疑之事”,從而開發出世界上最廉價的汽車,為印度建立了大型的汽車工業;貝恩公司的主席嘉迪希一再堅持,“要拿出最有利的解決方案解決難題,關鍵在于向客戶提出很多問題”,知道完成了貌似“一個不可能完成、而客戶需要”的任務,從而把現有的產品線精簡到90%,很快超過了美國業內的同行。
在這個被信息泛濫包圍的時代,每時每刻都會遇到各種問題,大到涉及世界經濟人的發展趨勢,小到個人生活的決策。面對別人兜售的觀點,他們熱衷于讓你相信這是“事實”,你明明覺得有什么不對勁,可一時又很難找到突破口進行反駁。你是不假思索懶惰地全盤接受信息,還是提出關鍵問題,讓眾說紛紜的爭論立見分曉,讓道貌岸然的說謊者原形畢露?
面對和你完全相左的意見,你是只愿聽價值取向和自己相似的觀點,還是能夠控制感情沖動,做出理性的判斷?
“互聯網+”需要在不草率、不盲從,不為感性和無事實根據的各種雜亂、誘導、恐嚇的思維所左右時,盡力理解那些“互聯網+”轉型中各種的不同價值觀和與我們背道而馳的分析推理方式,客服偏見對判斷的影響,這樣才有可能得出更正確、理性的結論。
你需要深入了解你的現狀、你所處的位置是什么?原因是什么?為什么挑戰和質疑現狀?為什么不?如果......會這樣?“+”互聯網之后,會是什么樣子?然后才能開啟艱難與成就同在的互聯網化轉型之旅。
而當高高在上的領導們集中了絕對權利的時候,你還指望整個系統具有活力嗎?他們不會真正地看到互聯網帶來的戰略危機,他們會相信互聯網化轉型就像是每一次技術創新跟上時代而已;他們不會問我們應該如何自下而上才能做得更好,不會問如何去改變現在的情況,是否要減少高層的壟斷權?
在傳統企業互聯網化創新的進程中,在“移動互聯網+”的探索中,擦亮雙眼看清世界,方能突破現狀、自我質疑,找到無界和跨界的邊緣地帶。
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