新業(yè)務只不過是個孩子當新業(yè)務（企業(yè)）開始順利運行時，自然而然地會要求像對待其他業(yè)務那樣對待新業(yè)務。但是，新業(yè)務無論在公司內部還是外部，都還只不過是個孩子。去徒步旅行，怎么能讓一個6歲的孩子背上20公斤重的行囊呢？
營造繼續(xù)學習的氛圍進行創(chuàng)新，組織內部全體人員持續(xù)學習的氛圍必不可少。在進行創(chuàng)新的組織中，要萌發(fā)出繼續(xù)學習的氣息，并將這種氣息長期維持下去。不能有目標已經達成的想法，應將學習視為一個持續(xù)的過程。
兩項必要的預算幾乎所有的組織都只會按照現(xiàn)在的情況進行預算。形勢好的時候，一律增加預算，形式差的時候，一律減少預算。這樣一來，就無法掌控未來。因此作為促進變革的主體，組織應該進行兩項預算，一項是針對現(xiàn)在的業(yè)務，一項是針對未來的業(yè)務。
未來預算。無論形勢好壞都應將未來預算保持在一定的水平。未來預算的規(guī)模應大體維持在總預算的10%～20%。如果不維持一定的未來預算，就無法取得任何成果。
發(fā)現(xiàn)漏洞。所謂創(chuàng)新，就是為了促進生產整體的長遠發(fā)展，去發(fā)現(xiàn)知識、產品、顧客需求、市場等既存事物的缺陷，并將其完善的過程。
將創(chuàng)新應用于企業(yè)發(fā)展的所有環(huán)節(jié)不能把創(chuàng)新看作是一項獨立的機能。不僅在技術、研究方面，企業(yè)所有相關的部門、機能、活動中都應該有創(chuàng)新的應用。
企業(yè)必有的三項創(chuàng)新所有企業(yè)當中，都存在三種創(chuàng)新。一是產品與服務方面的創(chuàng)新，二是市場、消費者行動以及價值觀方面的創(chuàng)新，三是產品投入市場之前進行的創(chuàng)新。
創(chuàng)新直覺。創(chuàng)新成功的人，憑自己的直覺去掌握社會對創(chuàng)新的接納程度和創(chuàng)新能夠帶給顧客的價值程度，也憑直覺判斷研發(fā)的產品的使用方法是否最終能與用戶的期望和習慣相一致。
瞄準最高目標要想創(chuàng)新成功，必須從一開始就瞄準最高目標。沒有必要一定進行大事業(yè)（企業(yè)），因為我們誰也不知道創(chuàng)新最后會演變成大事業(yè)（企業(yè)）還是小事業(yè)（企業(yè)）。但是，只有瞄準最高目標，才能獲取創(chuàng)新成功，才能成就一番獨立的事業(yè)。
創(chuàng)新的禁區(qū)創(chuàng)新過程中有幾項不可以做的事情。創(chuàng)新不能過于講究，創(chuàng)新的成果必須是普通人能夠利用的。創(chuàng)新不能多角度化，不能態(tài)度散漫，更不能一次進行多項工作。
不要把有無風險作為行動的基礎。風險只不過是行動的一個制約條件而已。
在創(chuàng)新中必須要考慮的問題是成功之后是否能帶來新業(yè)務（企業(yè)），否則，就不能去冒險。這種問題意識與探討已有業(yè)務（企業(yè)）的長遠規(guī)劃和資源配置是不同的。后者是將風險最小化，前者是將成果最大化。
在著手新業(yè)務（企業(yè)）的時候，必須提出以下幾個問題：一是發(fā)展大項目的資金是否能夠到位，二是是否有能力提供支持這個新項目所必需的技術和市場，三是這個項目是否只是為了給某個人提供機會。
