培訓評估是四層次模型！！！！
在激烈的市場競爭中，大多數企業都認識到市場的競爭歸根結底是人的競爭，是員工素質的競爭，都認識到培訓是投資最小、回報率最大的一項投資。知道應該投入，問題是不知道如何投入，往那里投入。面對這樣的情況，市場上各類不同的培訓形式是怎樣的呢？
藍哥智洋國際行銷顧問機構經過調研發現，一些進行過推銷培訓的老師，假借營銷的名譽在市場上進行了很多的營銷的培訓，這樣的營銷培訓是以把推銷的形式放大的來進行講解的，這樣的好處在推銷本身濃縮了營銷中的推廣作用和銷售作用，因為對一個人的工作也需要把這兩項工作結合起來，第二個就是對一個人的培訓可以讓受培訓的人感受到自我的提升，但壞處就是會忽視整個市場的作用，而放大個人的作用。第三個就是這種培訓的過程可以進行個人的互動，而不是要講授團隊中的設計技巧和市場技巧，第四個作用就是這樣做可以使企業感受到老師的現場授課氣氛，掩蓋營銷知識的不足。和對企業整個營銷行為的誤導，使得企業在營銷的理論和市場工作的辨別上產生了誤區和茫然，造成很多營銷課程被企業認定不過如此，還有些課程是在課堂上，學員學習的熱鬧，等到課程結束后，回想起來感到沒有真正學習到什么有價值的東西。
社會上出現這樣的現象不足為怪，因為我們的企業太多地注重形式。而更多的人員是迫于企業發展需要，在老板的授意下進行學習，這樣的人往往追求形式上的寬松而忽視課程的具體內容，他們不會考慮企業目前的需要，也不會考慮自身發展的需要，而是考慮如何輕松的渡過一個必須學習的時間，這樣的結果是銷售的課程更加適合這些人的需要，因為銷售的課程中更多的是個人技巧的發揮和能動性的創造，在這種課程當中，充實了很多我們日常生活當中的個人生存技巧，這樣的課程是比較受企業的銷售人員歡迎的。
與此同進，這樣的課程一經看好，就變成了很多培訓公司極力推薦和銷售的主流課程，由于這樣的課程比較多，造成很多這樣的課程當中互相比較，互相拚殺，于是各種策劃名目競相出臺，有的打出了培訓經理人的題目，有的打出的是培訓總監的題目，更多的目標直指企業的中高層，因為只有企業的中高層人員才有可能到外邊接受公開課的培訓。于是乎，那些香港的臺灣的所謂培訓大師們就有了粉墨登場的舞臺，一個個披著華麗的身份光環，進行著一場場華而不實、嘩眾取寵的所謂“造富”工程！
那么，培訓對于企業來說到底是收獲了“龍種”還是“跳蚤”呢？
眾所周知，在當前社會上形式各樣、種類繁多的培訓中，很多人是以專家的身份出現的，他們的講義是以青年讀物作為基礎的，比如：讀者，戀愛、婚姻、家庭等之類的青年讀物上有很多關于人生的小故事，小幽默、小笑話、還有很多可以啟迪的案例作為整個講座說明的故事，當然，這些故事在講課當中全都變成了主講人的親身經歷，或者是親自看到的內容，讓聽課的學員感受到老師的豐富閱歷，同時也由冷漠變成欣賞，從而對學習的內容越加的不在意，而會認為自己的閱歷太低，影響了對事物的看法，他們會從這些游戲當中尋找老師要傳達的內容，這樣，不同的人對游戲的理解是不一樣的，也就是說每個人都會有不同的收獲。
我們很多人也許已經經歷過這樣的培訓，還有很多人試圖在經歷這樣的培訓，在這個市場上什么樣的培訓可能都會存在著市場，這也是市場的需要，但是藍哥智洋國際行銷顧問機構專家告誡這些偽專家偽大師們，請不要再誤導企業的老板了，你們可以培訓業務人員，也可以培訓保險公司的獨立作戰的營銷人員，但對于企業的老板，時間是寶貴的。我們還要說明的是，由于這些誤導，可能使企業，甚至個人把培訓當成游戲的天堂。
藍哥智洋所接觸的企業，他們需要的是營銷的專業知識培訓，而不是培訓保險業務人員的方式。以培訓業務員的方式面對企業的這些問題，根本就是驢唇不對馬嘴！而最關鍵的因素就是，現在市場上的很多培訓根本不是營銷培訓，是個人化的能力培訓，這些能力培訓需要很多互動的游戲，但專業的培訓是有很多專業培訓的方法和技巧的。
在專業的培訓中，更多的是提出問題和講解問題，提出思考和問題答疑，案例演示等穿插進行，面對不同的專業培訓都有不同的培訓方式，我們不能一概而論，但是，我們需要清醒地注意的是，一些進行個人成長培訓的老師，打著著名營銷專家或者管理專家的名義，還有些打著著名的培訓大師等名義，進行專業培訓，而這些培訓的內容幾乎是和專業不相干的，雖然其中有些相關內容，但拼湊出來的東西很可能會誤導企業和個人。
那么如何將專業實戰融入到培訓之中，進而使培訓人員將培訓內容溶入實戰中去讓跳蚤變成龍種呢？著名品牌營銷專家、中國十大杰出營銷人，《中國證券報》特約品牌顧問，中國《品牌》雜志專家團首席專家，人民日報社市場報認定的中國品牌建設突出貢獻獎獲得者藍哥智洋營銷咨詢有限公司首席顧問--于斐先生給予了我們諸多醒示。
如今的一部分品牌營銷培訓講師學院派氣息十足，對于企業管理人員的培訓往往是進行填鴨式教育不管三七二十一，從什么叫品牌開始一路講到品牌維護和提升，整個一個教科書式的“大而全”。須知品牌營銷管理并不是一門僅存在理論的單一學科，如果只是就品牌論品牌，而不對實戰體系進行綜合學科思想闡釋的話，學員可能就會顯得思維線程單一，常常會一知半解。當時聽了心動，過后不知道該怎么動。于斐先生認為在對于中高層管理人員的培訓當中，實戰培訓占著至關重要的位置。
于斐先生是一位極富經驗的營銷策劃師，在營銷界摸爬滾打十幾年，有著在國企、民企、外企當營銷總銷的實戰經歷。同時于斐先生率先將“低成本營銷”提到營銷界的理論層面上，所以各媒體紛紛稱您為“低成本營銷”策劃第一人。針對著現今培訓市場虛火旺盛。亂象叢生及培訓講師講述內容假、大、空的現象，所推出“包教包會”營銷實戰培訓課程在全國業界引起強烈的反響和轟動。那么有著十幾年實戰經驗的于斐先生所推出的推出“包教包會”營銷實戰培訓課程究竟是怎樣將品牌營銷培訓做成如此令人向往的“龍種”的呢？
培訓評估是四層次模型
第一層次是最基礎的評估，是對學員對課程的滿意程度。這個過程相對簡單，學員基本上只需根據自己的感覺來判斷對課程內容、講師的滿意度。
接著第二層次的評估就進入實質性階段：學員到底學到了什么。這就需要通過一定的方法測量學員的學習成果。是技能類的培訓，就要考察學員有沒有掌握這些技能；是知識類的培訓，就要考察學員對講授的知識理解、記憶得如何；如果是態度教育，就要設定恰當的方式來測量學員對講授內容的接受程度。總的來說，第二個層次的評估是測量學員在走出培訓地點時的收獲。前兩個層次的評估中，培訓管理部門是主動的。
道理上來說，只要做到了培訓效果評估的這兩個層次，培訓管理部門即可以理直氣壯說自己已經達到了預定的績效--之所以有這樣的判斷，是因為后兩者的評估根本就不是培訓管理部門的職責。
進入第三層次的評估，事情就會變得復雜起來。學員多大程度上能將所學用于改變自己的行為？在多長的時間內，行為實現了怎樣的改變？這些結果應該由誰來管控？培訓管理部門？僅憑有限的人力，能管控全公司大量員工的行為改變嗎？人事部門？同樣的，僅憑有限的人力，能管控得過來嗎？如果真是這樣認為，顯然無異于讓品質管理部門來管理各部門的質量水平做法。所以真正應該在此層次擔任評估主體的是部門主管。他們要通過恰當的方法，管理學員應用培訓所學的幅度、深度和進度，也只有依靠他們的管控，學員改變行為的能力才能轉化為實實在在的行為改變，最終帶來我們渴望的績效改善。
好多培訓評估最終的結果不甚了了，主要的問題就出在第三個層次：部門主管在這個階段中沒有履行自己的職責，導致員工盡管具備改變行為進而改善績效的能力，卻因為不能形成習慣帶來長期、有意識的行為改變，最終期望的績效改善就落了空。
培訓效果評估的第四個層次，實際上是對培訓過程的績效評估的延伸，將個人績效的一部分作為有效培訓帶來的益處。因為培訓和績效是同處一個公司內，只要個人績效達到了組織的預期，沒有太大的必要來精確測量因培訓帶來的績效收益到底為何。但這一層次的評估對評價培訓的有效性來說，所擔負的作用是基準性的：如果解決了實際問題，那我們就可以說整個培訓過程是有效的；如果沒有解決實際存在的績效問題，則說明這個培訓過程還要予以改善。當然，這并不一定意味著培訓管理部門的績效存在問題。
這就全都要得益于于斐先生提出的三階段品牌針對性培訓即：
無品牌--如何迅速創立自身品牌，
小品牌--如何發展壯大自身品牌，
大品牌--如何穩定管理自身品牌。
8大核心課程--品牌戰略、品牌定位、品牌文化、品牌管理、品牌推廣、品牌危機、品牌診斷、品牌評估。
及打造品牌三原則
差異化有靈魂
生動化有活力
人性化有情感
提升品牌五主張
適應是基礎
滿足是根本
創新是動力
實現是原則
重復是目的
以實戰、實用、實效為根本目的，強調低成本實戰性，打破以往眾多培訓課程空洞說教，照本宣科之陋習。通過正反案例，生動剖析，全景展示，讓企業品牌打造的每一步，都有心動更有行動。真正交給企業一把低成本快速打造品牌的金鑰匙。
在于斐先生在應邀前往北京、上海、成都、昆明等地的大型企業為部門經理以上人員進行品牌營銷培訓時，使人深深的感到，作為一名品牌營銷培訓導師除了熟悉企業戰略品牌塑造與管理的理論框架及企業戰略制訂流程外，還應具備豐富的實戰經驗。因為只有擁有了豐富的實戰經驗才能對國內外在品牌塑造與管理上典型的成功與失敗的企業案例的背景與解決過程有清晰的脈絡和解析，使學員對企業大背景、出現某個問題時的小背景，再到思維過程、競爭環境、以及解決之道提煉辦法沿著一條清晰的思路去發現和獲取過程中的知識，從而從理論和具體案例上發散開來，對學員進行“舉一反三”的引導。還有無論是面對中層還是高層學員，授課及演講風格都應當是輕松、活潑和略帶幽默的。這一點非常重要。須知，自從離開課堂后，幾乎所有的成年人都在不斷的“動”中生存。枯燥的靜坐會使得大家非常痛苦和乏味。
一個合格的品牌營銷管理培訓導師應該是一個具有豐富營銷實戰經驗的人，而不僅僅是一個出身學府，而甚至連“一根針都沒有親身賣過的人”。只有自身本來就具有豐富的營銷實戰經驗，才能使得自己的培訓引發大家的共鳴，須知所有參訓的學員都是市場實踐者。千萬不要將培訓變成理論的敘述以及技巧性游戲的天堂，脫離了實戰的培訓只能是空談。再莫要讓企業所希翼的“龍種”淪為令人厭惡的“跳蚤”。
李總又住院了，這已經是今年第四次住院了，“員工沒有處在我的位置，不知道我的累啊”。李總是一家工程公司的董事長，公司去年在納斯達克成功上市，無論是業務發展還是資本運營能力過去都有了跨越式發展，與此形成鮮明對照的是，公司的人力資源嚴重不足，很多事只能自己上，累進了醫院也就不足為怪了。“社會招聘吧，也進來了幾個，但是沒有能呆超過一年的，看來，還得在內部培養方面下功夫”，李總暗想。
李總面臨的困境是很多高速發展企業普遍存在的情況，人力資源開發涉及到方方面面，但培訓是其中的一個重要環節。
一說到培訓，很多人首先想到的是請人過來講課，事實如此嗎？這樣的理解顯然過于狹隘。培訓不僅僅是上課，首先是一個管理體系，沒有一個有效的培訓管理體系作支撐，培訓工作往往落不到實處，一個有效的培訓管理體系需要堅持：
一、培訓決不是人力資源部一家子的事
企業內部培訓管理機構有做得很大的，比如著名的麥當勞漢堡大學，1961年只是一個僅僅能容納12名學生的地下室，到現在，擁有可容納200名學生的教室、一座大禮堂、6間多功能室、6座劇院式教室、17間會議室以及一座圖書館。當然對于我們大多數中國企業來講，建立企業大學當前只能作為一個遠景，培訓的組織管理還處了人力資源部或者培訓專員負責的階段。
培訓專員能做得了培訓嗎？很多人會有這樣的困惑。答案是明確的，培訓專員的職責是培訓的組織和管理，而不是親自去擔任培訓講師。公司外部的講師資源和公司內部的人力資源都應成為培訓專員調動的對象。
培訓專員去整合外部的講師資源，說白了就是花錢請外面的老師講課，大家能認可。但是一旦授權培訓專員去整合內部的講師資源，落實起來往往比較困難，實際中經常碰到各種各樣的阻力。為此必須充分明確培訓專員這一崗位在培訓管理中的第一責任人的地位，同時給予其相應的考核的權力，確保培訓管理職責得到充分的履行。
培訓決不是人力資源部一家子的事情，這決不是一句空話，人力資源部作為培訓管理的牽頭單位，公司其他各有關部門和人員的積極參與是必須的。
業務部門忙得焦頭爛額，無暇顧及培訓工作，怎么辦？企業必須做到，原則上培訓計劃一旦經過公司經理辦公會確認，就必須落實，如果確實需要變更，必須經過同等決策層級，也就是經理辦公會的同意。嚴防將業務繁忙作為培訓計劃頻頻變更的借口。
二、借助能力素質模型，針對性開發培訓課程
從要求員工去學習，到員工主動要學習，如何能做到這一點？其中的關鍵是，培訓內容對員工是否有幫助。基于能力素質模型的培訓課程開發，是提高培訓針對性的有效手段。
能力素質模型，首先基于企業發展戰略所需要的關鍵成功因素，這種關鍵成功因素對人力資源的要求，從而明確目前的人力資源開發方向。因此，基于能力素質模型的培訓體系通常作為人力資源規劃實現的一條重要路徑。
能力素質模型包括通用能力素質、序列能力素質和崗位能力素質三部分內容。
通用能力素質是全公司員工都必須具備的，通常和企業的核心價值觀相聯，北大縱橫管理咨詢公司把“合作、敬業、創新、誠信、專長”作為全體員工的通用能力素質加以要求，北京康信公司則選擇“誠信、進取、團隊、責任”，這種要求本質上是確保把企業的核心價值觀落實到每一個員工的內心深處。
序列能力素質，是針對某一個職系而言的，當然，合理的職系劃分是前提。序列能力素質是職系內員工所必須具備的共同特征，北大縱橫合伙人的這一特征被要求為“溝通能力、商業感覺、影響力、領導力、成就導向”。
崗位能力素質表現得個性化更為明顯，因崗而異。崗位能力素質模型的發展將會淡化崗位的概念，突出個人的能力和素質概念，從而實現從基于崗位的人力資源管理過渡為基于能力的人力資源管理。
基于能力素質模型的培訓體系建設，一方面提出了對于各個職系各個崗位的能力素質要求，另一方面應用該模型可以對員工特別是骨干員工進行能力素質測評，找出差距，為公司培訓工作的針對性創造了很好的條件。
通用能力素質，將指導企業通用課程的開發，因為這一方面與核心價值觀相關，所以可以結合流行熱點，搞一些形式與內容比較活潑的課程加以教授，比如《從亮劍看管理》、《重走長征路》、《看喬家大院》等等，通過這些活動，讓員工有深刻的感受。特別注意，核心價值觀不僅約束一般員工，對老板也是約束，很多老板的老板情節過重，所有者與經營者的角色本身沒有分離，有一種深深的是員工的衣食父母的感覺，自我管理和自我約束不夠，有時往往成為企業文化的第一破壞者。
序列能力素質，將指導企業對同一職系的員工的課程開發，這類員工的共性比較明顯。
崗位能力素質，個性化明顯，企業重點關注的是關鍵崗位或關鍵崗位后備人員的能力素質開發，這種開發通常采用外培、自學、上級指導等形式進行。
三、構建內部培訓師隊伍，拓展師傅帶徒弟的形式
很多企業在利用外部講師資源方面做得相對要好，因此在這里不作為重點論述。筆者重點介紹內部培訓師隊伍的建設要點。
傳統的師傅帶徒弟，是一個師傅帶一個或多個徒弟，徒弟受其師傅正向的或者負向的影響都非常大，內部培訓師隊伍的建立，保證了多個師傅對多個徒弟傳授經驗和知識。
內部培訓師隊伍的優點是什么呢？內部員工對企業熟悉，他們擔任講師時，更知道聽眾的關注點；內部講師在培訓時通常能舉出一些企業內部發生的切實的案例，聽眾理解起來也比較容易。
當然，我們也不能忽視內部培訓師的不足。作為內部員工，他們的培訓技巧往往不夠，且缺乏信心，同時實際中內部講師往往認為做培訓是“額外”的工作，沒有認識到知識和經驗分享是自己的職責之一。對于內部講師，一方面要鼓勵，另一方面也要采取一定的強制措施。
企業內部擔任內部培訓師的，通常是各級主管和部分骨干員工。
首先，公司一把手是公司最大的培訓師。筆者接觸到很多民企，民企能夠做大，老板的業務能力或者營銷能力普遍比較強，他們的業務情節大多比較重，中國很多的企業老板還沒有實現從業務員到企業家角色的轉變，習慣于親自操刀，還不能夠做到通過有效調動下屬員工的積極性去獲得成功。為什么說一把手是公司最大的培訓師？我們希望老板們通過自身的提高和角色轉換，在規范化、精細化管理體系建立的同時，逐步淡出日常具體事務管理，把更多的精力用于教化員工，告訴員工，公司支持什么、反對什么？什么樣的人能獲得重用？等等。
一把手的培訓師角色在幾個環節上是必須的：
新員工入職。怎么能讓企業輸在起跑線上呢？隨著企業的發展，規模化和官僚化在同時發展，各種亞文化難免滋生，新員工進入公司之初，如果能聆聽到公司一把手的教誨，對理解公司的發展目標和價值觀等信息具有很強的正面作用。
重要會議或者活動。這些會議和活動有規模，又正式，一把手可以借機親自講解公司的價值觀、公司基本的人力資源政策等，特別是公司政策制定的出發點，有利于員工在充分理解的基礎上接受公司的管理制度。
日常。其實，一把手培訓師的角色可以稱之為是年年講、月月講、日日常，現在非常流行提高執行力，與提高執行力相對應的是提高領導力。什么是執行力不足？顧名思義，是實際做到的與要求應該做到的之間存在較大的差距，這種差距的日積月累就是，各種制度流于形式，得不到執行。執行力的喪失是一個逐步的過程，同樣，執行力的提升更是一個逐步的過程，對于一把手，當發現了執行不到位的情形，需要在第一時間，在較大范圍內明確告知執行對象及有關人員，并期望他們舉一反三，避免類似情形的再次發生。
其次，部門經理是本部門的最大的培訓管理者。對于快速發展的企業，部門經理承上啟下，確實難做，老板的指示不能違背，下面的人員又頂不上來，怎么辦？自己上！“我每天要工作到很晚才回家，哪有時間和部門員工交流溝通啊，教他們費勁，有教他們的功夫還不如我自己干算了!”一位部門經理這么向筆者抱怨。是啊，這種狀況能理解，但下面的人成長不起來，一個部門經理能干多少？能撐多久？筆者建議他業務再忙，每周必須召開一次業務分析和交流會，每天拿出至少一個小時的時間與下屬進行溝通。
部門經理連本部門的工作都疲于應付，跨部門的交流他們會承擔嗎？將他們作為內部培訓師，要求他們每年必須承擔若干場的公司級別的培訓講師任務，他們會承擔嗎？現實中，在這種情況下推行內部培訓師制度受到的阻力非常大，怎么辦？發揚創業精神，排除萬難，加大精神鼓勵和物質激勵，調動部門經理的積極性。
為了推廣內部培訓師制度，必須注意幾點：
1、完善崗位說明書，規定作為內部講師進行培訓是一部分人員的本職工作。
2、規定什么樣的人員必須承擔多少培訓任務，通常級別高的人員任務應多一些。
3、規定內部培訓必須在參加培訓的人員達到一定數量的情況下方為有效。
4、規定后備人才培養的數量是中層經理進一步提升的關鍵。
5、規定內部培訓師必須充分準備，制作ppt用于展示，并報培訓專員備案。
四、培訓，沒有考核的支持，定會流于形式
培訓的考核包括三個方面：對人力資源部的考核、對培訓師的考核、對學員的考核。這三個方面互相關聯、缺一不可。
1、對培訓師的考核。
對培訓師的考核不僅僅在于由學員對講師進行打分，還在于培訓講師是否按照公司規定的培訓管理程序操作，而不管講師是內部人員還是外部人員，是董事長還是總經理，是高層還是中層經理等。從培訓管理的流程來看，考核體現在以下方面：
人力資源部不是請求而是幫助內部培訓師去完成培訓工作，內部培訓師需要提前一段時間（比如一周）與人力資源部預約，以便于人力資源部安排培訓時間，提前時間不足，人力資源部有權拒絕安排。
培訓計劃一旦確認，原則上不能取消，特殊情況下可以變更培訓師和培訓內容，同時對提出培訓變更者進行公示批評。
培訓師必須提前向人力資源部提交課程提綱，由人力資源部在有關范圍內發布信息，以確保有足夠的人員參與培訓。此過程中，人力資源部需要對課程提綱進行審核，不合格者退回完善。
每次培訓必須有一定的時間保證，比如規定每次為3小時。
培訓師講授，結束后由學員進行評價，并根據評價分數確定優、良、中、不及格等級，不及格者本次培訓無效。
2、對學員的考核。
借鑒筆者一個客戶學分制培訓的經驗，對公司不同員工在能力素質模型基礎上確定必修課程和選修課程，確定每一個員工在一定時間內必須修完的學分數量。并且把是否完成學分與工資晉級、職務晉升等掛鉤，必要時可以將是否完成學分作為一票否決項。
培訓課程講授完畢，由培訓師出題目，學員答題，經評判后記入學員的培訓檔案，不合格者本次培訓無效。
3、對人力資源部的考核。
人力資源部作為公司培訓管理工作的歸口管理部門，對人力資源部的考核內容包括：
基于能力素質模型的培訓課程開發是否有效。
年度、季度乃至于月度培訓計劃制定是否準確、及時。
總培訓次數是否達標。
培訓組織管理情況。
各級人員對培訓的滿意度。
培訓檔案的準確性。
對于高速發展的企業，人力資源不足是一種普遍存在的現象。但是，企業不能總是停留在救火的階段，通過建立健全完善的培訓體系，平衡好未來和現實的關系，前瞻性地解決人力資源不足的問題，是高速成長企業的必由之路。
第一層次是最基礎的評估，是對學員對課程的滿意程度。這個過程相對簡單，學員基本上只需根據自己的感覺來判斷對課程內容、講師的滿意度。
接著第二層次的評估就進入實質性階段：學員到底學到了什么。這就需要通過一定的方法測量學員的學習成果。是技能類的培訓，就要考察學員有沒有掌握這些技能；是知識類的培訓，就要考察學員對講授的知識理解、記憶得如何；如果是態度教育，就要設定恰當的方式來測量學員對講授內容的接受程度。總的來說，第二個層次的評估是測量學員在走出培訓地點時的收獲。前兩個層次的評估中，培訓管理部門是主動的。
道理上來說，只要做到了培訓效果評估的這兩個層次，培訓管理部門即可以理直氣壯說自己已經達到了預定的績效--之所以有這樣的判斷，是因為后兩者的評估根本就不是培訓管理部門的職責。
進入第三層次的評估，事情就會變得復雜起來。學員多大程度上能將所學用于改變自己的行為？在多長的時間內，行為實現了怎樣的改變？這些結果應該由誰來管控？培訓管理部門？僅憑有限的人力，能管控全公司大量員工的行為改變嗎？人事部門？同樣的，僅憑有限的人力，能管控得過來嗎？如果真是這樣認為，顯然無異于讓品質管理部門來管理各部門的質量水平做法。所以真正應該在此層次擔任評估主體的是部門主管。他們要通過恰當的方法，管理學員應用培訓所學的幅度、深度和進度，也只有依靠他們的管控，學員改變行為的能力才能轉化為實實在在的行為改變，最終帶來我們渴望的績效改善。
好多培訓評估最終的結果不甚了了，主要的問題就出在第三個層次：部門主管在這個階段中沒有履行自己的職責，導致員工盡管具備改變行為進而改善績效的能力，卻因為不能形成習慣帶來長期、有意識的行為改變，最終期望的績效改善就落了空。
培訓效果評估的第四個層次，實際上是對培訓過程的績效評估的延伸，將個人績效的一部分作為有效培訓帶來的益處。因為培訓和績效是同處一個公司內，只要個人績效達到了組織的預期，沒有太大的必要來精確測量因培訓帶來的績效收益到底為何。但這一層次的評估對評價培訓的有效性來說，所擔負的作用是基準性的：如果解決了實際問題，那我們就可以說整個培訓過程是有效的；如果沒有解決實際存在的績效問題，則說明這個培訓過程還要予以改善。當然，這并不一定意味著培訓管理部門的績效存在問題。
http://www.qyglzx.com/rlzy/ygpx/40782.html
如何提升企業培訓效益！！
尋找好的培訓課程，建立好的培訓評估機制，更要與企業的業務戰略緊密結合。
企業培養人才最重要的手段之一就是培訓，但是在培訓中投入了大量的人力、物力、財力以后，效果究竟如何呢？
近日，全球知名的人力資源咨詢機構DDI(智睿企業咨詢公司)和MPI(美國制造業績效研究所)對中國的1000家工廠進行了調研，以便了解中國企業人力資源成本優勢所在。調查結果顯示，從培訓時間投入上來看，2004年27%的中國制造企業每年為員工提供的培訓時間多于40小時，在美國這個數字是11%。在中國，那些“有點效果”的培訓項目在平均的培訓花費上占勞動力預算的5%，而那些擁有“非常有效”的項目的工廠花費比例為8%。
DDI表示，由于這些工廠為了保持競爭力而不斷地引進新的制造工藝、信息技術和設備，它們發現，擁有足夠資金支持員工進行培訓變得前所未有的重要。但是，在培訓上的大量投資并沒有給工廠帶來大幅度的業績提升。按照國外通常的標準，培訓投資超過勞動力預算5%的工廠可以獲得的投資回報率為20%，而投資達到或者不到5%的工廠這一數字為19.1%。但是本次調查結果顯示，在培訓投資超過勞動力預算5%的工廠中，民營企業這個數字僅為2%，而國有企業為3%，看來與標竿值相差還很遠。
總的來看，中國企業的培訓花費高但收益不明顯。原因何在呢？
培訓需求管理沒有實現與業務戰略的有機結合
哪些能力是企業發展最需要的？哪些是企業員工的核心能力？企業究竟需要投資在哪些培訓上面？如何把外部的優秀課程與企業實際相結合以實現培訓效益的最大化？很少有企業能夠回答這些問題。企業采購培訓課程大多是跟著感覺走，不管是六頂思考帽、高效能人士的七個習慣，還是情景領導，什么課程熱門就引進什么。跟風是企業培訓中的一大“見怪不怪”，銀子花了不少，但是效果如何，培訓主管們心里一點底都沒有。造成這一現象的最主要原因就是沒有站在戰略高度對培訓需求做規劃。
那么如何實現培訓規劃與戰略的有機結合呢？我有一個簡單的思路供參考：
1） 首先結合公司長期戰略發展規劃，由人力資源部門牽頭，全員參與建立起一套符合公司實際狀況的員工關鍵技能資質模型(competency model)。這套模型將作為企業進行培訓需求規劃的原始依據。
2） 在公司績效評估的每個周期，管理層將依據資質模型和下屬員工就關鍵技能的發展狀況進行評估。評估結果中員工的技能薄弱部分將作為培訓需求輸入的一個部分。
3） 在進行年度業務規劃的同時，也對資質模型進行回顧并根據需要調整模型中的關鍵技能項次和級別。這將作為培訓需求輸入的另外一個部分。
4） 根據以上兩部分的輸入就可以規劃出年度培訓需求了。然后結合不同技能的要求，決定培訓的形式、內容要求、培訓獲得的方式、培訓的頻次等等。
http://lww502.chinaceot.com/blog-htm-do-showone-uid-1083479-itemid-588505-type-blog.html
未完：：：
培訓粗分四個層次：
培訓方法第一層次--人授：
即自我被動接受老師知識。
這個方法我國應試教育常用，
普通的成人教育也常用，
企業管理課程同樣常用。
是一個基本的培訓手段，
但太單一，太刻板，
大多數現代學員不喜歡。
需要進一步改進。
培訓方法第二層次--自驗：
即自我主動體驗知識技能。
在NLP、教練技術等工作坊開始使用，
在成功學時達到高峰，
被成功學的弟子濫用，
現在倒是有點不敢用，
實際上是比較適用的一種培訓方法，
可在課堂恰當運用。
培訓方法第三層次--自悟：
即自我主動感悟智慧靈感。
自我吸收知識，
自我修煉技能，
自我感悟靈感。
這一培訓方法正在萌芽中，
“新”柯式模型
“新”柯式模型
現在是時候來看看真正的完整的柯式模型了。盡管它涵括Don（和我們）在過去50多年里一貫的一些理念，我們覺得對這個模型的更完整的闡述將更有助于專業培訓師和他們的商業合作伙伴一起創造出更多的培訓價值。
培訓需要分析：結束才是開始。
從模型的左上方開始，注意它是從商業和培訓之間一個正式的關聯開始的，培訓往往是被要求去解決一個商業問題或利用一個市場機會。正如以上所提到的，結束才是開始，因為是從層次四開始的。你就要決斷什么是成功的培訓（層次四），然后相應什么是關鍵的行為和組織動力（層次三）。我所特指的“關鍵行為”是：學員在完成培訓項目后必須能學以致用，帶來所希望的結果。另一方面，“組織動力”是指，行動和過程是需要諸如教練、導師、同事、軟件項目等載體，這些都是設計好，然后應用于鞏固學員去實踐關鍵行為。
接下來，我們來看看要學員學以致用必須的KSA-或者說是資質（層次二）。最后，我們說培訓的環境和條件將有助于學員快樂學習，有效學習。我們定義“環境”為培訓的地點，培訓的方式方法，“條件”為諸如企業文化，學員的前期準備等培訓最后成功的先決條件。
一旦從規劃設計的角度來看四層次，那就意味著是時候培訓項目的設計者要著眼于之前已定義好的所希望的結果必需哪些條件，來設計實際的培訓項目。很重要的，同時也是經常被忽視的是，這同時也是時候決定如何評估四層次中的每一層，建立將要應用的評估工具和評估計劃。接下來不管你之前選了什么方式和地點，面臨的都是培訓項目的展開。這也是對層次一和二正式評估的開始。大多數專業培訓師很可能對此都相對熟悉。
進入對許多專業培訓師來說是“新領域”的地帶
自這一點圖表（現在從右向左看）開始進入一個對很多專業培訓師來說相對新的領域。接下來的一步是“開啟持續的鞏固和審視。”這些完全是后培訓活動，在我們談到的后續創造價值的原則下。能被評估的工作才能被完成，就此我們能給出的最好的建議就是去審視和評估關鍵行為（L3），組織動力和初步結果（L4）。用數據來確定行為和動力達到了能給出積極結果，并向商業相關利益者（陪審團）展示出每個周期積極進展的標準。
這一步同時也是和負責后續教練和鞏固的經理和主管協作的一步。盡可能輔助他們，定期跟進了解他們的工作。盡管這一步在圖表中看起來只是一個小盒子，但是它實際上需要經年累月的努力。這一步是決定50%培訓有效性的關鍵，也是如果操作正確能預防70%培訓可能失敗之所在。簡單說來，我們相信“后序鞏固和審視”在整個模型中最關鍵的步驟之一。
圖表左邊的灰色盒子是提醒-培訓的每一步進展都需要分析，進而在層次一、二和三遇到可預測到的困難時做出積極的調整。如果你確定外在條件限制了培訓的應用，即可創立一個后備方案。能幾個月前發現錯誤、改正錯誤的情況下，堅持完成整個過程，到頭來發現沒有達成與其的期望，這樣做完全沒有意義。
建立你的證據鏈
當你對每個層次的初級結果滿意時，是時候準備最后的數據和證據來完成你對“陪審團”的總結陳詞。你證據鏈的展示，從右到左，從層次一開始，層層推進來構建你的價值階梯，直到層次四，結果。最終（我們希望）是價值完滿，證據充分，得到了一個積極的裁決：盡管你的那些商業利益相關者說他們本來對培訓持有合理的懷疑，但現在他們認為整個培訓成功地達成了他們所期待的結果。在一些關鍵的項目上，確保你有向陪審團的口頭演示你的證據鏈。我們經常會碰到一些培訓機構做了很好的工作卻沒有給他們的雇傭者留下足夠的印象，這就是因為他們缺乏一個有效而引人注目的口頭演示。
四層次并不僅關于培訓評估
我們要糾正的另一個通常的誤解是，覺得四層次僅僅用于在培訓結束后評估其影響。在四層次用于這個目的（最典型的是學習專業技能）的同時，它們也作為一個整體滲透在自主培訓的每個階段，從開始到結束。
我們引入以下這個插圖，通過新的Kirkpatrick模型中加陰影的部分來揭示這個程序是從考慮商業上想要達成的結果作為出發點的。然后其他的三個層次都在考慮之中。這個形式貫穿于整個模型。事實上，在程序的任何一步中都存在著四個層次。反思這個事實，我們不再認為這個模型是Kirkpatrick四層次評估模型，因為這是一個誤稱。可以看到，這個模型的新名字就該簡單叫做Kirkpatrick模型。
窗戶清潔工
讓我們就剛才說說的舉個實例。在右邊的空白處有兩幅圖片，圖片中的兩個人似乎在從事同樣的工作。第一幅圖片中的人是我（吉姆）在亞洲的一家旅館前看到的。在等的士的時候，我上前問他，“你在這個旅館干什么？”他看也沒看我說，“擦窗戶。”因為我們之間沒什么可多說的，我回到等的士的地方（在走前我拍了這張照片）。
第二天我到了文萊，管理另一家工場。在休息的時候，我經過一個小伙子，問他，“你在這里做什么工作？”Chai（之后他向我介紹他自己告訴了我名字）停下手頭的工作，走到我面前，看著我的眼睛說，“我是這里為顧客創造所需服務的隊伍的一分子。”
在我返回美國的途中，我想起第一個擦窗戶的人和Chai。他們差不多年紀，為什么對于同一問題的回答卻如此不同。當然，我的思考指向了培訓和鞏固。我看不出第一個擦窗戶的人受過任何的培訓（他只是在街上干著工作，有著緩慢的提升）。但另一方面，Chai透露給我他的主管人給與他的定位，培養，訓練和鼓勵。他被教會他正在接受習的、表現和增加其職業可能性的訓練，他就像一個使者為其崗位和國家服務。
總之，Chai接受了我們在此所展現的培訓和鞏固。即使他的窗戶擦得沒有第一個人干靜，但是他知道接受培訓和發展的目標，他有更加宏大目標。因此他做的要比擦窗戶來的多。他讓我覺得我是個受歡迎的客人，我愿意做回頭客。
行動的緊急呼喊
因此如你們所見，Kirkpatrick在50年前設計的這個模型所要傳達的整體的過程和基礎，是我們在對Kirkpatrick模型新的審視中看到的。其所依賴的原則是永恒的，而現在一個挑戰和機遇就擺在你們面前。
在當今的經濟和世界的改變中，并不是一個創立知識產業新標準的好時機。在此我講一個自己的故事。在我家有一條通向前門的水泥路。在我們結婚后，我（吉姆）就走了這條路，于是發現了之前的主人在人行道上印刻了（我假設是）自己孩子的腳印以及他或她的名字首字母。
從其他全部所見中，看到了這個“遺留物”，我立刻回屋子，問Wendy拿螺絲刀，想回去把我的名字也標刻上。不過這里的水泥在1995年的時候就已經干了，我想要在上面留下自己的標準太晚了。
但是，你們要在知識產業留下自己印記還不晚。在當今的經濟形勢下，我們的產業正受到攻擊，好消息是商業領導者——我們的陪審團成員們——正四處尋求這難以置信的挑戰的解決方案。你們擁有同等的機會，為他們提供有意義的答案，并且成為一個真正的商業戰略合作伙伴，并留下新的知識遺產。幸運的是，這樣的經濟時代不會永遠持續下去。它創造了一段有限的時間，要你們在水泥干固（或說石橋崩塌）之前趕緊行動。
在一次我們的培訓會議中，我接到了一個與會者的E-mail，她說道：“這一刻，我所接受到的是最富有洞察力和最有價值的培訓事件之一，我希望可以看到更多你的文章，你父親和你是那么能鼓舞人心。我們通常只思考‘培訓設計和發展’，而沒有花足夠的時間在開始的評估上。這次的培訓令人打開眼界，你讓我成為了一個‘文萊的擦窗者’。” ——Kat Siedlecki, Booz Allen Hamilton, OS 學習隊伍。
謝謝Don，為了這受益的50年。感謝為我們指明了一條在商業世界和我們服務的人群中創造真正價值的道路。現在，是時候讓我們每一個人留意你的擔心，有效的使用你和其他人教給我們的東西。
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