第一講 認知：數智化轉型下商業銀行團隊經理角色定位
一、金融數字化和金融數智化發展
（一）“數字化+智能化”
（二）“數字化”和“數智化”的辯證關系
數智化=“數字化+智能化”。
（三）當前金融數智化的創新趨勢
1、AI生成大模型加速落地，場景應用不斷深入
2、依托“金融+科技+產業”服務新模式，加速構建產業數字金融生態
（四）商業銀行數智化建設對基層管理人員的要求
案例1：互聯網線上銀行的營銷策略和營銷方式變化
案例2：XX銀行數字轉型下復合型產品經理的培養和儲備
討論：數字化背景下，商業銀行對產品數字化、場景數字化、營銷數字化、決策數字化的實踐？
二、商業銀行管理人員成長和面臨的問題
（一）管理人員的3個層級
（二）管理人員的4個發展階段
（三）管理人員的能力要求
（四）管理人員需要解決3個問題
三、商業銀行團隊經理角色定位和任務
（一）角色定位
（二）3項總體任務
案例：英特爾創始人“一日活動表”及啟發
第二講 個體：數智化轉型下商業銀行團隊經理個人管理能力提升
一、優化“向上領導”
（一）出色地領導自己
1、控制情緒
2、管理時間和精力
案例：每周事件管理中的時間管理和優先級管理
3、管理思考
案例：每周日下午1小時思考工作法
4、管理言論
（二）發揮上司的長處，探尋上司有效的工作方式
案例：一家商業銀行新上任人辦公室主任的轉變：從打電話到“發信息+打電話”
（三）為上司減負
1、做好本職工作
2、積極尋找解決問題的方案
案例：一家商業銀行員工常說的2句話
3、做好“分外”工作
4、盡可能擁護上司決策
案例：對上司提供幫助的頻率與反應
（四）為人際關系投資
1、傾聽上司的心聲
2、了解上司的關鍵任務
3、擁護上司的愿景
4、了解上司的愛好
5、了解上司的性格并適應缺點
（五）占用上司時間之前做好準備
1、花十倍的時間準備
2、有發言機會時，不要臨時抱佛腳
3、學會說上司的語言
案例：阿里干部培養的共同看書和觀影
4、積極貢獻和反饋
5、回報上司的投資
案例：一個下屬如何回報上司的時間投資
（六）懂得何時進何時退
1、何時進？
2、何時退？
工具：管理人員的“天氣預報圖”
案例：老布什代理總統時的選擇
（七）成為業務骨干
公司員工分類表（根據貢獻度分類）
二、完善“橫向借力”
（一）練習管理能力閉環
（二）贊美比競爭更重要
（三）雙贏，成為朋友
討論：你認為自己在同事眼中扮演的角色？
案例：銀行工會組織的興趣小組及作用
案例：一家商業銀行超額績效分配中的缺陷
（四）避免辦公室政治
（五）不要假裝完美無缺
三、精進“向下管理”
（一）“慢慢穿過走廊”
案例：管理者為何要開門辦公？
（二）將每個人視為“滿分”
案例：一家銀行每日的4次打卡
案例：什么樣的公司最利于員工成長？
（三）發揮下屬優勢
討論：培訓和培養員工的區別？
（四）以身作則
案例：一個早上匆忙打卡的團隊管理者
（五）根據結果進行獎勵
四、使用4大管理工具
（一）過程管控工具
通用過程工具：指引、跟蹤、評估、改進
業務過程工具之一：商業銀行社區化運營管理5步法
之二：普惠客戶經理過程管理工具表
過程管理思維及方法之一：善于區分“活動”和產出
之二：把握三件事：“選優”、“提效”和“加杠桿”
之三：“及早發現，及早解決”
之四：善于運用三類指標為經營管理賦能
案例：月度、季度經營分析會議究竟要分析什么？
（二）工作匯報工具
工具圖：兩種回報方式的比較
案例1：麥肯錫“電梯法則”及運用
案例2：一家商業銀行的“5分鐘匯報會”
（三）時間管理工具
案例：國家管網集團2022年召開800多次會議的啟示
案例：一家商業銀行管理者“夙夜在公”的啟示
（四）會議管理工具
1、過程導向會議和任務導向會議
2、召開正式會議的4點要求
3、召開正式會議的3個注意
五、錘煉4種管理風格
（一）“高工作、低關系”管理風格及應用
（二）“高工作、高關系”管理風格及應用
（三）“低工作、高關系”管理風格及應用
（四）“低工作、低關系”管理風格及應用
第三講 團隊：數智化轉型下商業銀行團隊經理團隊管理能力鍛造
一、商業銀行高績效團隊的4個特征
二、高績效團隊日常管理動作分解
（一）如何領導團隊
（二）如何管理團隊
（三）如何輔導團隊
三、團隊經理如何參與高績效團隊運營
（一）如何有效參與團隊
案例：領袖和劉亞樓之間的溝通
（二）如何對團隊成員提供支持
（三）如何處置團隊沖突
案例：一場“橘子之爭”帶來的啟示
（四）如何協調組織和團隊的關系
案例：不要做一個只會提出問題的管理者
（五）如何有效激勵團隊
1、員工激勵原則和策略
2、員工激勵菜單及應用
案例：員工激勵中的行為建模
案例：對公客戶經理及理財經理激勵動作
3、員工激勵與成長
案例：如何開展績效面談
案例：績效輔導的3個動作
案例：員工激勵中的行為建模
案例：對公客戶經理激勵3段論
（六）如何做好團隊授權
案例：美的集團授權的16字方針
案例：員工攬存活動中的“權利”激發
（七）如何做好員工管理
1、誰是員工管理的主角
2、團隊經理的員工管理責任
3、員工管理模型及策略
使用員工管理“344221”模型
案例：商業銀行科技條線員工成長發展路徑
掌握“千禧一代”員工的管理應對
工具：團隊透明度問題診斷表
4、員工管理7步法及實踐應用
5、員工培養與發展

 28年商業銀行從業經歷，21年商業銀行人才開發及團隊管理專業經驗
 曾任：全國性股份制商業銀行總行部門副總經理|高級人才專家
 曾任：全國首批民營銀行人力資源總監
 曾任：全國首批互聯網銀行行長助理|CHO
 曾任：大型國有銀行支行行長|省分行人力資源副總經理|總行級培訓專家
 擅長：銀行業人力資源、中高層領導能力、團隊管理、銀行人職業素養等
 金融領導力與人才發展資深專家
 高級人力資源管理師|高級經濟師
 國內銀行業領導力與人力資源資深專家
 金融業人才發展與人才培養頂層設計專家
 南開大學、浙江大學特邀講師
 先后為多家商業銀行及金融機構提供人才管理咨詢及培訓服務

【實戰經驗】：
豐富的銀行人才發展實戰經驗——
楊老師擁有超過27年商業銀行從業經歷，先后任職于大型國有銀行省分行、全國性股份制銀行總行、民營銀行及互聯網銀行總行，經歷了不同業態、不同體制金融機構的歷練，并在總行層面全面負責過人才開發與培養，對金融行業人才開發與管理有自己獨特的方法論，講授內容融理論性、實戰性和有效性為一體。
深厚的知識體系與培訓經驗——
楊老師是名校經濟學碩士，并多次參與全國金融系統中高層培訓。同時楊老師參與主導合作南開大學、浙江大學多項專業課題，為楊老師的培訓課程奠定了扎實的理論功底，形成了獨樹一幟的知識體系。2011年起，楊老師便作為總行優選內訓師，為銀行各層級學員進行專題分享及能力提升。近年來楊老師服務了所有國有行，數十家股份行、城商行、農商行等，培訓涉及總部、分行及支行各層級學員。截止目前，楊老師培訓千余場，課時超過5000余課時，積累了豐富的培訓經驗。楊老師的培訓課程也長期受到高度好評。
咨詢式培訓保障實戰性——
楊老師有高度的使命感和責任感。本人在金融行業深耕多年，楊老師深諳各銀行人才發展的頂層設計及人才培養落地。同步楊浩老師還擔任多家銀行人才發展顧問，牽頭為多家銀行提供績效薪酬、組織架構優化等項目設計。楊老師長期為銀行講授中高層領導力、人力資源管理、團隊管理、組織文化、職業發展等課程，每次培訓都會結合銀行及學員特點，定制化設計課程內容，幫助學員達成學習成果落地與產能突破。

【主講課程】：
《商業銀行人力資源頂層設計與落地實踐》
《商業銀行績效考核設計與管理》
《商業銀行直線經理的人力資源管理》
《商業銀行高績效團隊管理》
《員工職業規劃與職場成長》
《數字化商業銀行人才培養實務（人力資源版）》

【專業優勢】：
豐富的銀行人才發展實戰經驗、深厚的知識體系與培訓經驗和咨詢式培訓保障實戰性，可以理論+實戰經驗，結合貼切案例深入淺出通俗易懂；切合實際操作，一切以落地實用為基本原則；言語親切謙和，善于啟發引導，給學員營造輕松愉悅的學習氛圍。
 

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