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企事業單位中高層、中基層管理者。
【培訓收益】
1、把戰略轉化為可操作性的行動；
2、使組織圍繞戰略協同化；
3、讓戰略成為每一個人的日常工作；
4、使戰略成為持續的流程；
5、高層領導推動變革。
一、中國企業戰略執行的八大問題
一、KPI的定義
一、平衡計分卡：
1、什么是平衡計分卡；
2、戰略與平衡計分卡有什么關系？——戰略與戰略地圖；
3、平衡計算分卡落實的三種方式；
二、利用平衡計分卡建立公司級KPI的五個步驟：
第一步：明確公司級戰略
第二步：繪制戰略地圖
第三步：識別戰略主題---開發平衡計分卡指標
第四步：利用《ＫＰＩ篩選表》確定公司級ＫＰＩ
第五步：開發行動方案
三、建立公司級KPI指標體系的其它方法
（一）價值樹法；
（二）魚骨圖與頭腦風暴法
（三）關鍵結果領域法；
（四）關鍵成功因素法；
（五）標策略法
（六）現場演練
第一個指標來源：從公司目標的自上而下分解來支撐公司戰略。
有以下五種具體方法：
（一）通過公司級平衡計分卡推導出部門級平衡計分卡，從而尋找部門的KPI；
（二）利用價值樹模型尋找因果關系，尋找部門的KPI；
（三）利用KPI分解矩陣法，尋找部門的KPI；
（四）驅動因素分解法；
按照驅動因素分解法分解KPI的四種方法；
1、指標結構分解法；
2、DOAM分解法；
3、貢獻路徑圖法；
4、流程關鍵控制點法；
（五）責任人分解法；
二、第二個指標來源：基于各個部門的職責。
（一）確定部門的關鍵職責；
（二）利用“多、快、好、省”四個維度確定關鍵職責的完成狀況；
三、第三個指標來源：基于流程。
四、第四個指標來源：基于客戶。
【練習1】建立銷售部的KPI指標體系；
【練習2】建立人力資源部的KPI指標體系；
一、利用核心職責分析法提煉崗位級KPI四步曲：
1、熟悉并理解崗位具體職責；
2、確定核心崗位職責；
3、分析核心崗位職責的顧客/產出及需求，從而提出可衡量的指標；
4、對可衡量的指標進行分析，提煉（篩選）崗位的KPI。
二、四維成像法；
利用“多、快、好、省”四個維度確定關鍵職責的完成狀況；
1、質量；2、數量；3成本、4時間；
三、目標任務分解法；
四、主基二元法；
1、KPI所無法解決的問題；
2、主要績效與基礎績效的關系；
3、如何在實踐中運用主基二元考核法；
【練習】確定行政部外聯主管的KPI指標；
【練習】利用《ＫＰＩ篩選表》確定崗位的ＫＰＩ；
一、定量指標；
二、定性指標；
三、如何測試KPI指標；
四、不同層級人員的績效考核指標的區別；
五、GS（定性指標）設定方法；
1、分級描述法；
2、預期描述法；
3、關鍵事件法；
4、行為錨定法；
六、實現KPI的策略和行動計劃；
一、上級單位的要求；
二、長期規劃的要求；
三、客戶的期望；
四、行業的水平；
五、歷史數據；
六、地區經濟發展水平；
七、客戶數；
八、公司的資源投入的程度；
一、數據收集統計管理制度
第一步：考核指標定義；
第二步：明確數據收集要求；
第三步：數據提供者定期收集數據；
第四步：數據提供者依約上報數據；
第五步：數據復核者審核數據；
第六步：數據管理部門統籌審定數據；
第七步：數據提供給相關部門進行績效評價；
二、明確數據收集要求：八個明確
1、考核指標；
2、數據定義；
3、數據公式；
4、數據表單；
5、數據提供者；
6、數據提供時間；
7、數據提供方式；
8、數據復核/審核者；
一、比例法；
二、區段法；
三、扣分法；
四、插值法；
五、非此即彼法；
一、年考考什么？月考考什么？
二、長周期與短周期；
三、不同層次與職能部門的周期；
四、指標的組合方式；
五、指標詞典的編制
一、溝通的要素；
二、溝通的原則；
三、不同性格員工的溝通要點；
四、溝通的障礙及消除；
五、現場演練
一、績效考核之前做的工作：
上下級共同制定《員工績效考核表》；
考核者記錄被考核者的績效表現，填寫《關鍵事件和表現記錄表》；
二、績效考核階段要做的工作：
1、被考評者自我打分評價；
2、考評者打分評價；
3、績效反饋面談；
4、績效診斷；
5、技能評估；
6、確定員工發展改進計劃；
一、績效改進的基本步驟
1、分析員工的績效考核結果，找出員工績效中存在的問題；
2、針對存在的問題，制定合理的績效改進方案；
3、在下一階段的績效輔導過程中，落實實施已經制定的績效改進方案。
二、績效改進的方法
1、分析工作績效差距
（1) 目標比較法；（2) 水平比較法；（3) 橫向比較法；
2、查明產生差距的原因
（1) 個人體力條件；（2) 心理條件；（3) 企業外部環境；（4) 企業內部環境；
3、改進工作績效的策略
（1) 預防性策略與制止性策略；（2) 正向激勵策略與負向激勵策略；（3) 組織變革策略與人事調整策略；
4、績效管理中的矛盾沖突與解決方法
（1) 員工自我矛盾； （2) 主管自我矛盾；（3) 組織目標矛盾；
一、用于報酬的分配和調整；（基于績效管理的薪酬福利激勵機制）
二、用于職位的變動；
三、用于員工招聘與配置效果的評估；（基于績效管理的招聘與配置）
四、用于員工培訓與開發效果的評估；（基于績效管理的培訓與開發）
五、用于員工個人職業生涯規劃；
六、用于人力資源規劃的效果評估；（基于績效管理的人力資源規劃）
一、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；
二、推行績效管理在溝通上的難點；
三、績效管理與企業文化。
績效輔導和激勵
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