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賦能乘法

時間：2019-09-09

蒂姆·庫克是蘋果公司的首席執行官，帶領蘋果公司走向了萬億美元的市值高峰。

當庫克是首席運營官（COO）時，他在一個銷售部門開展了一份預算審查。他提醒部門管理團隊，戰略上的當務之急是增長收入。每個人都希望收入增長，但是人們很驚訝，庫克要求收入增長，卻沒有提供額外人手。

在會議上，銷售主管說收入目標是可以實現的，只是需要更多的員工，他認為每個人都知道，更多的收入意味著你需要更多的員工數量。但是庫克認為優化現有的資源也可以實現目標，因此不同意增加任何數量的員工。

兩位高管繼續交談了幾個月，但兩人的邏輯仍然格格不入。銷售主管說的是加法（也就是說，增加更多的資源），庫克講的是乘法賦能（通過更好地利用現有的資源，收獲更高的增長）。

加法邏輯

銷售主管的邏輯這是當今企業中存在的主要邏輯：

當企業提出更高的要求時，負責人將得到更多的資源來實現這個新要求。高管們要求更多的產值，而下一層的運營領導者要求更多的員工。

談判一直在進行，直到每個人都得到了解決方案，比如：增加20%的產出，增加5%的資源，可是無論是高管還是運營領導者都不滿意這個方案。

運營領導者關于資源配置和資源補充的想法根深蒂固，他們認為：

1.我們的人員過于忙碌。

2.我們最優秀的人才精疲力竭。

3.因此，完成一個更大的任務，需要增加更多的資源。

這是加法邏輯。這似乎很有說服力，但重要的是，它忽略了更深入地利用現有資源的機會。

乘法賦能邏輯

庫克的邏輯是一種新的邏輯：

通過最大化地開發現有員工的潛力，依然可以實現更高的目標。擁有乘法賦能邏輯的領導者，也就是乘法賦能領導者。

乘法賦能領導者背后的邏輯是：

1.團隊中大多數人的能力都沒有得到充分發揮。

2.所有的能力都可以通過正確的領導方式發揮出來。

3.因此，智力和能力可以在不需要更大的投資的情況下成倍增加。

當蘋果公司需要一個部門在資源不變的情況下實現快速增長時，庫克并沒有擴大銷售團隊。

相反，他將關鍵的人才分散在不同的工作崗位上，花了一周時間來研究這個問題，并與其他部門共同協作，找到了解決方案。

他改變了銷售模式，以能力為中心，更好地利用銷售周期中最好的銷售人員和深度行業專家。最后這個部門實現了兩位數的年增長率，而沒有增加一個新的人手。

這就是賦能的效力，在當今時代，不賦能則覆滅

我們分析了當下時代深井病下的團隊會產生的積重難返的問題包括溝通不利，交流不暢。這些是還原論的使用導致的，還原論是指算準事情，掌控清楚，所有的動作標準化，就能提升效率。在當時社會條件下，還原論很好地完成了生產力和戰斗力的提升，包括豐田，海爾在產業上的大發展。

但是，世界是在不斷進化的，當前社會進入了烏卡時代VUCA（V是指易變性， U是指不確定性， C是指錯綜復雜性，A是指模糊性），這四個詞描述了當今社會的形態。世界從復雜的世界進化成為了一個錯綜復雜的世界，變得更像人類的思維一樣，神經網絡一樣的模式才是最新的社會發展進化的方向.

那么我們可以從以下的兩個方面去做：

一：打造團隊的互信和共享目標

海豹突擊隊每次招收學員之后，不是選擇最厲害的戰士，而是一天之內，把個人表演的觀念徹底從學員的腦瓜中剔除，他們的每一個訓練都是需要其他人配合完成的，否則不管多強的體能都會被淘汰。他們要做到的就是讓大家共享目標。

二、突破深井

給每一個小團隊賦能，區中心化的方式讓每一個人都有成為領導的可能，共同分享目標，共同來提高整個團隊的效率。當然這個過程并不是讓領導者完全放松管理，領導者還是要有管理的，只是需要在管理和放權之間做到一個平衡，共享意識是一個很重要的思路。讓團隊的每一個人都和領導一樣有活力又不混亂，這樣才能做到賦能。結合之前分享的增長黑客的知識可以知道打造一個團隊是需要精雕細琢分工明確又思想一致的，這樣每個人才能發揮最大的價值成為一個效率極高的優質團隊。

你的團隊會不會有這種溝通不暢，效率極低的情況么？不管你是管理者還是普通人或者是老板都可以從這本書中了解到適合自己的思路，社會不斷進步，改變肯定存在，總是停留在過去的辦法是不能抵擋科技大潮的侵襲的，人總是用各種辦法來解決之前遺留的問題，才取得了一個又一個的進步，明天你會開始嘗試么？

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