真正會帶兵的領(lǐng)導(dǎo)，往往做到了這3點！

走過上千家企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)真正會帶兵的領(lǐng)導(dǎo)，都很簡單，能抓重點，他們善于牽住牛鼻子，工作高效，下屬很喜歡。
總結(jié)來說，他們做到了這3點，你看是不是這樣的。

01， 用人，不整人。
我一直認(rèn)為，“人有所長，尺有所短”，人才都是用出來的，這里的關(guān)鍵是看你怎樣去用，六分人才，八分使用，十分待遇，只有這樣才能將價值最大化。用人的方式方法很多，但有兩個底線必須掌握：對人不壞和讓員工好。

（1） 對人不壞。
在管理中，有些管理者總喜歡用權(quán)力彰顯自己，以權(quán)壓人。
面對下屬的不服，他們會直接給穿小鞋；面對能力強(qiáng)的人，他們想法打壓排擠。
這樣的管理者，不僅會讓下屬感到“伴君如伴虎”，毫無安全感，長此以往，還會將那些聰明且有能力的下屬變得畏手畏腳。
從人性角度看，當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)，對人壞，這很容易。但做管理，不是讓你去擺空架子，一旦過了分寸，往往適得其反。而想要做好管理，對自己逆人性，對下屬順人性的能力。
如果員工覺得管理者很壞，那他一定不會將工作做好，結(jié)果一定是雙輸。

（2） 讓員工好。
員工和管理者是伙伴關(guān)系，要彼此成就，對員工好是最基本的，沒有做到這一條，其它都是空談。管理大師彼得·德魯克說：“管理的本質(zhì)，是激發(fā)人的善意和潛能。”
對員工好，就是在工作中你要能識別下屬的長處，并把他放在合適的崗位，讓他的才能得以發(fā)展，用成果價值來激發(fā)潛力。
同時，也要學(xué)會栽樹，不能為了滿足當(dāng)下的需要，就極限地去壓榨員工，而是學(xué)會欣賞和培養(yǎng)。與其把員工用廢，不如把他栽培，只有員工自己有了遮風(fēng)擋雨的能力，他才能在市場中更有競爭力，更值錢，同樣也會反向來回報崗位，在工作中去盡最大力。

所以，用人，不整人，就是因地制宜，因材施教，他是釘子，你用錘子；他是螺絲，你就用螺絲刀。總之，要盡可能地去用好人才，去發(fā)展人才。
溫馨提醒一下，如果你喜歡拿著雞毛當(dāng)令箭，專玩整人的那一套，最后往往會把自己也給整死。切記。

02， 管事，不多事。
做管理，要會當(dāng)啞巴，會當(dāng)聾子，也會當(dāng)瞎子——該管的管，不該管的不管，而在工作中，絕大部分管理者，因為不放心下屬就慢慢就變成了事無巨細(xì)。
比如，他會每天盯著員工，看他們是否完成工作；他會大搞形式主義，死摳細(xì)節(jié)，反倒讓下屬沒精力去做業(yè)務(wù)。
我一直認(rèn)為比沒管，更可怕的是過度管理。當(dāng)一個管理者，他事無巨細(xì)，管理大于經(jīng)營時，那么，團(tuán)隊一定是在走下坡路。
管理大師杰克.韋爾奇也曾說：“管得少就是管得好”。無疑，越是不會管理的領(lǐng)導(dǎo)，越是忙得要死，什么都管，下屬跟著受累。你身邊有這樣的人嗎？
管理者你要學(xué)會去管事，把重心放在管上，而不是讓自己身處雜事之中。那該如何去管呢？

（1） 事前，目標(biāo)溝通。
有研究表明，管理者要將75%的時間放在溝通中，尤其是前期。
只有你和下屬有效的溝通，才能讓團(tuán)隊更好的去明確目標(biāo)，理解自己的工作職責(zé)，朝著預(yù)設(shè)的結(jié)果前進(jìn)。
同時，做管理也要向下負(fù)責(zé)。通過溝通，讓下屬明白，如何將團(tuán)隊目標(biāo)轉(zhuǎn)換為個人目標(biāo)，讓他為自己奮斗，這樣才會有自驅(qū)力。
但是，很多管理者常犯一個錯誤，目標(biāo)常不溝通清楚，只強(qiáng)調(diào)下屬聽話照做，把下屬當(dāng)算盤珠子撥來撥去，這樣的會導(dǎo)致管得多，效果卻很差。

（2） 事中，合理授權(quán)。
彼此達(dá)成目標(biāo)共識，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)是不夠的。
管理者還要學(xué)會向員工授權(quán)，放手讓他去做，讓他們來為自己的目標(biāo)而負(fù)責(zé)。
之前我也曾提及過羅森塔爾效應(yīng)，只有當(dāng)你認(rèn)為下屬能夠做好這件事，那么他才能夠完成好這件事。
因為信任，所以簡單。
授權(quán)很重要一點，就是將責(zé)權(quán)利要講清楚，不要去干涉下屬，只要盯牢方向即可。

（3） 事后，為結(jié)果負(fù)責(zé)。
管理者管事，要為最終結(jié)果負(fù)責(zé)。
這就要求管理者在下屬去做的過程中，去做好顆粒度的把控，保證結(jié)果的產(chǎn)出。
比如，你不要只盯著員工完成了多少，而是要檢查每完成一項能有多大的價值轉(zhuǎn)化？
當(dāng)然，顆粒度的把控，是需要管理者自己去把握一個度，如果你狠抓細(xì)節(jié)不放，看似是對結(jié)果負(fù)責(zé)，實際上嚴(yán)重干擾了員工，給他們的執(zhí)行帶來影響。
當(dāng)然，對結(jié)果要給出明確的反饋，讓下屬知道自己的成效到底如何。
總之，管事，不多事，要抓重點，抓關(guān)鍵的節(jié)點就夠了，往往更能出效果。

03， 講話，不多話。
管理者相對下屬來說，從戰(zhàn)略規(guī)劃層面更勝一籌，而真到落地執(zhí)行，你不一定比一線員工厲害，如果你比他厲害，那么你前期肯定選錯了人。
而現(xiàn)在很多管理者，不僅是對自己過于自信，還會直接插手到員工的工作中，往往白忙一場。做管理，要講話，但不能多話，說重點即可。
而那些不會帶兵的領(lǐng)導(dǎo)，剛好相反，話多沒重點，總翻來覆去，全都是廢話，浪費時間。
想要說話講到重點，以下3點很重要。

（1） 入下屬的局。
想要講話說重點，首先你要入下屬的局。
對管理者來說，隨著職位的水漲船高，你會離一線越來越遠(yuǎn)，這很正常。
如果你是中層管理者，你更要入下屬的局，在一定程度上你不僅要深入到業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)中去，更好的了解他們，想他們所想，還要知道背后的運行邏輯，給他們解決方案。
比如，你是銷售主管，當(dāng)下屬無法簽單時，你要搞清楚他遲遲不能簽單的原因，要陪訪他們?nèi)プ觯皶r的了解動向，為他們提供支持和幫助。
如果你完全不了解一線，而是以“我以為”的視角，直接說出你的想法，讓他們?nèi)プ觯@樣你所說的話基本也是廢話居多。
（2） 入客戶的局。
除了入下屬的局，還要學(xué)會入客戶的局。
作為管理者，你一定要多花時間和客戶打交道，挖掘客戶的需求，你的業(yè)務(wù)創(chuàng)新從哪著手？客戶滿意度如何？服務(wù)品質(zhì)該如何進(jìn)一步提升？這些答案都要從客戶那里去尋找。
就比如我自己，我一直堅持著在上完課后，會抽取部分企業(yè)做課程滿意度調(diào)查和學(xué)員意見反饋，甚至我也會抽出時間親自去拜訪一些咨詢的客戶，并帶著團(tuán)隊去更好的簽單。
我之所以這樣去做，只是為了更好的去了解客戶，更好的去觀察市場，只有有了足夠多的經(jīng)驗，當(dāng)你做戰(zhàn)略和產(chǎn)品時，才不會經(jīng)驗主義先行。
假使你不親自去深挖客戶的困境，只聽下屬來匯報他所了解的，是不是很難抓住客戶的真實的痛點需求。
所以，即便你身居管理之位，也要學(xué)會離客戶近一點，更近一點。

（3） 入未來的局。
任何事物發(fā)展都是有周期性的，管理者一定要有前瞻性，用前瞻的眼光去看待問題，去定義問題，才不至于遇到問題時一頭霧水。
在工作中，我一直認(rèn)為，今天的問題，是昨天所埋下的，站在未來的角度，先行一步去尋找答案，多思考一點，往往更有效果。畢竟，比起處理問題更重要的是要有預(yù)防問題的能力，而管理者一旦掌握了未來思維，很多時候相似的問題便迎刃而解。

所以管理者想要一語中地，既入下屬的局，也要入客戶的局，更要入未來的局，否則便是紙上談兵，不但幫助不了下屬，還給下屬帶來麻煩。

寫在最后：
管理的核心就是帶人成事，作為管理者，必須知道該干什么，不該干什么。當(dāng)你清楚這些之后，并不斷學(xué)習(xí)如何去帶人，不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，才是王道。
因此，重要的事再說一遍：
用人，不整人；
管事，不多事；
說話，不多話。
這三件事看似很簡單，你真正做好了會威力無窮。