【培訓對象】
中基層管理、儲備干部

【培訓收益】
授課過程采用SPOT團隊引導與共創學習 -- 保障學員的【學習+研討+分享+訪談+訓練】五維一體，具有3大特點： 實踐：內容深度結合講師的高管實踐，以小組為單位，針對問題做研討，針對實踐做反饋，針對成果做總結； 交互：生動形象的交互式教學，以案例、游戲、互動為主，拒絕理論說教，氛圍輕松活躍，學員寓學于樂； 格局：內容有效融合多家優秀企業的管理案例，具備極強的借鑒意義，全面打開管理者的視野，突破管理格局。

第一篇：管理者的認知升級與目標管理
一、管理者的素質模型與認知升級
1、管理破局：作為管理者，平時有遇到哪些問題？
破冰游戲：團隊組建與問題探尋
團隊反思：團隊管理工作中的各類問題
2、管理者現有狀態的描述
學員反思：為什么會出現這樣的狀態？
1）忙、累、雜、亂、急、煩
2）團隊管理者的常態為何如此雷同？
學員反思：如何才能有效的解決這些問題？
3）洞悉管理問題的本質
4）建立正確的管理心智
5）掌握處理問題的工具
3、視頻案例分析：《看視頻學管理》
學員研討：視頻的人物分別處于什么樣的崗位？
學員研討：他們在各自崗位上做了哪些正確的行為？
4、優秀管理者的素質模型
1）高層做戰略，中層做策略，基層做執行
2）戰略怎么做？策略做了嗎？執行到位沒？
學員研討：我的戰略，策略，執行是什么樣？
3）素質模型之三種能力：技術能力，人際能力，概念能力
學員研討：我的三種能力分別處于何種狀態？帶來何種結果？
5、認知升級：團隊管理者與個體貢獻者的差異
1）團隊管理者與個體貢獻者的差異
2）核心的兩個維度：工作內容 & 崗位責任
3）認知升級的前提是調整工作內容，聚焦崗位責任
案例分析：從諸葛的管理，我們想到了什么？
4）管理認知升級的兩個關鍵：完成目標，培養團隊

二、管理的定義與管理者角色定位
1、管理學對于管理的定義
1）定義一：管理是通過有效的利用資源，高效率的達成目標的過程。
2）定義一：管理者通過實施計劃、組織、領導、協調、控制等方式來推進活動，別人同自己一起實現目標的過程。
3）管理者手中的崗位權：管理是冷血的
學員反思：有效的制度與堅定的實施，獎懲的綜合使用
4）管理者手中的人格權：管理者是可以有溫度的
學員反思：信任與關懷，游離于工作之外的影響力因子
2、管理者的自我剖析與角色定位
1）管理者的位置，身處其中，四面楚歌
2）面對上級的兩個角色：執行者與輔佐者
3）向下管理的兩個角色：輔導者與激勵者
4）平級管理的兩個角色：協作者與價值者
5）工作管理的兩個角色：規劃者與控制者
學員研討：這些角色對應了哪些管理動作？我做到了哪些？
3、管理者角色定位之三承三啟
1）承上啟下 VS 上傳下達
2）承前啟后 VS 按部就班、推諉逃避
3）承點啟面 VS 頭痛醫頭，腳痛醫腳
案例練習：日常管理工作的角色定位與管理動作

三、管理者的統籌規劃與目標管理
1、團隊反思：為什么管理工作總是疲于應付？
1）每天都覺得各種忙，忙的事情似乎永遠做不完？
2）處理事情的時候總是各種干擾，不斷的被打斷！
3）早就應該準備好的事情，到用的時候發現不行
4）時間的四象限法則告訴我們，要做好目標管理
2、團隊目標管理的價值
學員反思：西游記團隊的特點
1）清晰堅定的長期目標是成功的基礎
2）耶魯大學的目標調研數據
體驗反思：團隊報數游戲
3）目標對于團隊的價值：
學員反思：自己的目標制定？
3、目標管理是工作統籌規劃的核心
視頻案例：楊部長與王局長
學員反思：王局長的核心管理問題是什么？
1）目標管理的定義
學員反思：有幾個關鍵環節，每個環節做到位了嗎？
2）從目標管理的定義開始學習目標管理
4、目標管理與計劃執行的關鍵步驟
1）目標制定：基于系統的崗位分析進行目標的規劃與制定
2）目標分解：對于制定好的目標進行由大到小的目標分解
3）策略分析：圍繞三個關鍵維度系統思維并共創行動策略
4）制定計劃：運用計劃制定工具有效拆解并清晰羅列計劃
5、目標制定的核心：目標體系的構建
1）基于崗位職責系統思考：如何構建一套全面的目標體系
視頻案例：楊部門與王局長
學員反思：王局長的目標體系為何沒構建出來？
2）目標體系構建的三看原則
短期目標看當下
中期目標看持續
長期目標看戰略
Step 01學員輸出：基于目標體系構建的三看原則，完成《目標體系表》
6、目標制定的工具：從SMART原則進行思考
學員案例：什么樣的目標才是清晰有效的目標
2）目標的內容編寫必須符合SMART原則
3）SMART原則的關鍵要點
7、目標衡量標準Measurable的二定原則
1）定量原則：QQC指標
2）定性原則：AB指標
Step 02學員輸出：基于SMART原則和二定原則，優化《目標體系表》

第二篇：管理者的溝通協作與實戰運用
一、溝通的本質：有效溝通的認知與理念
1、溝通困境：管理溝通中的常見問題
案例分享：主人請客吃飯的故事
學員思考：為什么會出現這樣不好的結果？
1）一個經典的溝通問題：言者無心，聽者有意
2）信息錯位：自己為何不能表達出想表達的意思
3）理解偏差：他人為何不能理解到我表達的本意
學員思考：究竟誰有錯？誰應該改變？
4）有效改變：言者有心，聽者無意
2、應對困境：如何才能解決常見的溝通問題
視頻案例：玫瑰與王偉的對話
學員思考：為什么會出現這個結果？誰有錯？
1）80%以上的溝通沖突 = 情緒沖突
2）要想解決好事情，先得處理好心情
3）化解情緒：快速處理對方情緒的三個技巧
視頻案例：玫瑰與王偉的對話
學員思考：為什么王偉會激怒玫瑰
4）顯性問題：雙方溝通頻道的錯位
5）隱性問題：溝通需求的識別與滿足
6）一次有效的溝通，需要達成共識，共識的前提是需求得到滿足
3、溝通的本質：雙方基于需求達成共贏，并最終建立共識
學員思考：從王偉與玫瑰溝通中的收獲
1）事前準備：確定溝通的目標，識別雙方的狀態
2）分析需求：提問或洞察以識別對方的溝通需求
3）關注情緒：識別對方的情緒，有效處理并共情
4）闡述觀點：基于共贏前提清晰的表達自身觀點
5）處理異議：及時響應異議并給予重視有效處理
6）達成共識：基于雙方的需求達成一致實現雙贏
3、分析需求：需求分析的二元視角
1）需求分析的二元視角：真實需求 & 心理需求
案例分析：找跨部門同事幫忙
學員思考：自己與同事的真實需求和心理需求是什么？
2）真實需求：共識的前提是共贏，共贏的前提是真實需求得到滿足
3）心理需求：防止心理需求未得到滿足而產生情緒反應，影響溝通
視頻案例：權來與有成的溝通
學員練習：需求分析二元視角的應用
4、關注情緒：情緒的產生與情緒管理
1）情緒觸發：非理性溝通的表現與影響
2）情緒的產生過程：誘發性事件 -> 情緒產生？
案例分析：女兒與蘭迪的故事
學員思考：為什么你的感覺變了？
3）情緒ABC管理法
學員練習：運用情緒ABC管理調節情緒

二、溝通的實戰：向下與向下溝通的技巧
1、向上溝通的四種思維習慣
1）承接思維
2）結果思維
3）借力思維
4）對齊思維
2、向上溝通思維之承接與結果思維
視頻案例：玫瑰與杜拉拉
1）任務承接：Yes, and VS No, because
2）承接思維：表達多Y少N，善用AB承接
案例分析：小李與劉經理
3）結果思維：任務資源確認，聚焦成果輸出
3、向上溝通思維之借力與對齊思維
故事分享：狄人杰與元芳
學員思考：哪種溝通方式更易得到上司認可？
1）做選擇題和判斷題 VS 給上司做問答題
2）借力思維：適度請求支持，降低支持難度
視頻案例：工匠與王后
3）工作匯報的內容聚焦領導想聽的
4）對齊思維：過程及時反饋，成果有效匯報
4、向下溝通的三個管理環節
1）前饋管理：工作分析，任務下達
2）同步管理：閉環控制，正向激勵，引導賦能
3）反饋管理：成果總結，獎勵懲罰
5、前饋管理：工作分析，任務下達
1）工作分析：任務分析與員工分析
案例分析：領導安排工作之后
2）任務下達：教練式任務下達5步法
學員練習：運用任務下達5步法下達任務
6、同步管理：閉環控制，正向激勵，引導賦能
案例分析：小楊的工作難題
1）閉環控制：所有任務跟進過程承上啟下，形成閉環
2）正向激勵：及時的肯定員工的成績，表達自己的信任
3）引導賦能：杜絕反授權，有效激勵和賦能員工積極承擔和完成任務
7、反饋管理：成果總結，獎勵懲罰
1）成果總結：定期對員工完成工作的情況進行溝通
2）獎勵懲罰：結合完成情況給予有效的反饋
案例分析：農夫與小蛇
3）積極性反饋：BIA法則
4）發展性反饋：BID法則

三、溝通的實戰：跨部門溝通障礙與突破
1、跨部門溝通與協作的障礙
1）協作部門的目標不同
2）協作部門的流程差異
3）溝通人員的情感疏離
4）溝通人員的溝通技巧
2、跨部門溝通障礙的突破技巧
1）共啟愿景，雙贏思維
案例分析：王經理的難題
不是聚焦自己的目標和收益
同時也聚焦對方的需要和收益
2）改進流程，優化對接
完善溝通接口，清晰灰色地帶，完善職責說明
學員實踐：需求與給予研討會
3）雙重溝通，靈活應用
正式溝通：跨部門溝通會議
非正式溝通：情感賬戶
學員練習：跨部門關鍵人員溝通表
4）知己知彼，換崗體驗
學員思考：你了解你的跨部門同事嗎？
最好的中層管理者，其關鍵在于知己知彼
學員練習：跨部門關鍵人員信息表

第三篇：管理者的培育激勵與團隊效能
一、團隊效能提升價值與步驟
1、從管理的角度來看團隊賦能
1）管理的定義：通過運用資源，達成目標
2）運用：即最大限度發揮“人”這個資源，使用下屬的能力
3）團隊賦能對應的管理角色：輔導者，激勵者
案例討論：員工表現不好由誰來負責
學員研討：培養下屬的分工，HR、管理者、下屬各承擔多少
2、團隊賦能的實施步驟
1）員工診斷：診斷員工狀態并分類
2）工作分類：識別工作內容并分類
3）能力培養：培養員工能力并承接
4）分工授權：合理分工考核并授權
二、 員工診斷與工作分類
1、診斷員工狀態的兩把尺子
學員思考：人財、人材、人在、人災
1）四種員工對應的狀態評估
2）診斷員工狀態的兩把尺子
3）能力尺：知識，技能，經驗
4）意愿尺：意愿，信心，擔當
視頻案例：小鳥的成長
學員思考：為什么員工的意愿維度往往存在不足？
2、識別團隊員工的四種狀態
1）D1：熱情洋溢的初學者
2）D2：憧憬幻滅的前行者
3）D3：能干謹慎的執行者
4）D4：獨立自主的完成者
學員練習：運用員工狀態工具評估團隊員工
3、工作內容的分類與準備
1）工作內容分析的兩個維度
2）重要度：基于重要程度進行三檔分類
3）難易度：基于難易程度進行三檔分類
學員實踐：工作內容分類與準備的九宮格

三、部屬培育與分工授權
1、針對四種狀態匹配培育方式
1）人才培育的3大模式：OFFJT，OJT，SD
視頻案例：小鳥的成長
學員思考：從小鳥的成長過程，我們看到了哪些培育？
2）由3大模式衍生出的9種培育方式
學員思考：9種培育方式對于能力和意愿的影響
學員思考：人才培育的核心方法：OJT的局限性
3）員工培育方式的兩個關鍵：準確性&匹配性
2、人才培育的4個步驟
1）員工狀態的診斷
2）培育方式的匹配
3）員工改變的評估
4）培育方式的調整
學員實踐：基于團隊人員的實際情況，規劃培育步驟
3、授權適當性原則的4個級別
1）指揮式：聽旨，行動前等候
2）批準式：問斬，先請示再行動
3）追蹤式：先斬后奏，先行動，在立即匯報
4）委托式：斬而不奏，行動后定期匯報
學員思考：如何與員工的狀態進行匹配性思考
學員練習：判斷哪些授權表達屬于哪種授權層次
4、案例實操：某團隊員工的診斷，培育與授權

四、激勵原理與激勵工具
1、激勵的原理與激勵類型
1）人的需求、動機與行為
2）兩種激勵類型的價值與差異
案例分享：老爺爺的智慧
2、兩種激勵類型的基本使用原則
1）物質激勵的公開性原則
學員反思：公平 VS 平均
2）非物質激勵的匹配性原則
3、五個低成本高收益的激勵方式
案例分析：3個有關激勵的故事
學員反思：這幾個故事中運用了哪幾種激勵方式？
學員反思：為什么這些激勵方式能夠產生效果？
學員實戰：如果把這五種激勵方式放到你的團隊，你會如何實施呢？
4、馬斯洛需求原理與非物質激勵
1）人為什么會感到滿足？
激勵的基本需求與被激勵的關系
2）馬斯洛需求模型的兩個新的思考
3）馬斯洛需要模型與《非物質激勵需求表》
學員練習：基于非物質激勵需求表，分析如何給予下屬激勵
 

婁偉 老師
中智光華特聘培訓師
索奧SOL中國 · 世界咖啡TWC認證引導師
英國SHL集團 · 國際PAA認證測評師
新加坡FNS 國際引導協會SPOT團隊引導師
九型人格全球學院EPTP華南中心認證培訓師
國家二級心理咨詢師
曾任：東芝集團（世界500強）| 分公司總經理
現任：KTC 學習轉化學院 | 院長&首席導師
主講課程：MTP管理技能課程，TTT內訓師培養與課程開發

婁偉老師擁有15年的企業培訓及管理經驗，畢業于“985”華中科技大學，曾先后任職于世界500強企業及國內上市公司。
近年來專注于SPOT團隊引導技術在學習項目成果落地與轉化中的應用，持續采用SPOT引導技術，5R復盤技術等工具幫助學員在學習中增強知識建構與成果轉化，提升學員的實戰應用能力；深度挖掘引導技術在學習、教練、管理等領域的運用；大量的實戰成果為企業的發展帶來了幫助，并獲得了客戶的廣泛好
授課風格：
授課風格的最大特色在于邏輯性強、資料豐富、感染力強。講授，互動，引導等多種方式的教學互動、內容詳實的課程講義、精心編寫的案例、圖文并茂的多媒體演示，現場就能看到培訓效果，達到“學以致用，即學即用”的目標。
婁老師擁有10年世界500強企業的經營管理經驗，并擔任內訓師多年，在人才培養，團隊建設，企業管理等方面積累了大量的實戰經驗，提倡企業管理以人為本，只有科學培養團隊中不同的人員，掌握相應的激勵和溝通技巧，才能激發個人天賦，發揮其最大價值，實現團隊強大的穩定性和效能輸出。
近年來，婁老師專注于引導技術在學習項目落地與轉化中的應用，持續采用SPOT引導技術，4R復盤技術等工具幫助學員在學習項目中增強知識建構與成果轉化，提升學員的實戰應用能力；深度挖掘引導技術在學習、教練、管理等領域的運用；大量的實戰成果為企業的發展帶來了幫助，并獲得了企業和學員的廣泛好評。

 

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  模式一：管理的基礎1. 何謂管理2. 管理者的立場與職責3. 管理者的基本姿態4. 需求、刺激與行動模式二：管理的流程1. 計劃（計劃的制定方法）2. 指揮·命令（分配工作和下達命令）3. 控制（控制的方法與自我控制）4. 協調（以整合式協調為中..

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