【培訓對象】
部門經理、總監；部門主管、分公司經理；各類組織中的管理人員；項目負責人

【培訓收益】
企業收益： 1. 可減少優秀員工流失，并提升團隊績效 2. 可塑造績效導向、注重執行的工作氛圍 3. 可達成高員工滿意率、高目標達成率 崗位收益： 1. 幫助明確自身的角色定位，增強學員提升下屬績效的能力 2. 幫助學員更好地了解自身的領導風格，有助于發揮所長，并彌補不足 3. 大大提升影響他人的能力，并有效地支配自己的時間

 第一單元：領導的認知
一、知識引入：現今社會環境的變化趨勢
1、東/西方領導的差異性
2、從“執行”開始說起
3、理解“執行→執行力→執行能力”
4、領導者“執行能力”決定組織“執行力”
5、領導者“執行能力”的構成
（1）“執行能力”構成一：管理能力
（2）“執行能力”構成二：領導能力

二、概念澄清：對“領導”的認知
1、“領導力”不是“管理力”
2、新形勢下的“領導力”需求
3、為啥培育“領導力”
4、領導者與管理者的關注
5、領導者的知識結構

第二單元：“組織情境領導”（又名：權變型領導）
一、知識引入：“領導”的歷史沿革
二、概念澄清：“領導力”起始研究的兩維度（工作導向/關系導向）
【個人評測】：領導力基礎模型——方格論

 

課程大綱
【模型】：“領導方格論”的核心價值——LPC
1、LPC在“組織情境”中運用的思考
2、組織情境分析的三個維度：
（1）維度一：組織關系
（2）維度二：組織結構
（3）維度三：組織職權
【個人評測】：領導者對組織的“控制力”分析
【研討】：結合組織情境分析的領導LPC策略，總結權變型領導模型

第三單元：“員工情境領導”一——領導用人策略
一、員工分析
1、員工個人“達成業績”的思索
2、獲得有效“成功”的關鍵
3、達成業績的優先決定因素——能力
4、影響員工能力釋放的因素——意愿
5、員工“能力”與“意愿”的高位平衡
6、員工“能力”與“意愿”的準備度分析
（1）準備度之“能力”三大構成：知識/經驗/技能
（2）準備度之“意愿”三的構成：信心/承諾/動機
7、員工準備度狀態的定義與分類
8、員工準備度（能力與意愿）的關聯性思考
9、員工準備度的動態關系（準備度圖譜）
【工具】：員工狀態的評估方法及工具
10、員工準備度確認注意事項

二、領導者的行為與風格
【自我測評】：領導行為風格測評
1、“工作行為”與“關系行為”分析
2、“職權意識”下的領導行為變化趨勢
3、“工作行為”慣性下的——獨裁
4、“關系行為”慣性下的——民主
5、由“工作行為”與“關系行為”構成的——領導行為風格四象限
（1）S1 —— 告知式領導

課程大綱
（2）S2 —— 推銷式領導
（3）S3 —— 參與式領導
（4）S4 —— 授權式領導
6、領導行為風格的核心——行為風格組合
7、領導行為風格測試綜合分析

三、情境領導一
1、領導“行為風格”與“員工準備度”的對應分析
2、情境領導一的結構模型
3、情境領導一的適應性診斷
4、實施情境領導一的三步驟（診斷→分析→行動）
5、情境領導一的執行原則
【實戰模擬】：情境領導一模式實戰模擬訓練
6、情境領導一的關聯性拓展——七大影響力
7、七大影響力與情境領導一的結合
【綜合分析】：團隊穩定性分析（員工準備度/領導行為風格/領導者影響力——三者關聯性思考）

第四單元：“員工情境領導”二——領導育人策略
1、員工情境領導一/二的辨證關聯性
2、情境領導二之——員工“成熟度”分析
3、情境領導二之——領導行為策略分析
4、情境領導二的結構模型
5、依循情境領導二的實戰運用——授能五步驟裝備法
（1）第一步：示范（我做）
（2）第二步：教導（我做你跟我做）
（3）第三步：輔導（你做我跟你做）
（4）第四步：授權（你做）
（5）第五步：復制（你做別人跟你做）
6、培育員工“個體能力”
7、培育組織“組織能力”

• 當責領導力——達成關鍵期望的領導技術

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  開篇：引領他人當責，實現關鍵期望 第一章：當責信念 1、當責領導者應有的信念 2、理論：結果循環圈 3、有期望為啥老失望 4、理論：當責還是指責 5、研討：這件事是怎么搞的？ 第二章：方式方法 1、當責領導的兩種方式 2、理論：掌控型與放養型 3、自我測評與他人測評 4、研..

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• 當責®領導—達成關鍵期望的領導技術

  開課時間：2025-09-12 — 2025-09-13

  開課地點： 廣東-深圳

  第一章：引領他人當責 1、有期望為啥老失望 2、 理論：當責還是指責 3、 研討：這件事是怎么搞的 第二章：領導兩風格 1、這次對話怎么樣 2、 理論：領導兩風格 3、 研討：哪種風格最適合我們的組織發展 第三章：當責鐵三角 1、達成期望，構建信任 2、 理論：當責鐵三角 ..

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