- 企業(yè)供應(yīng)鏈管理
- 精益生產(chǎn)與供應(yīng)商選擇、評估及全面管理
- 敏捷物流與供應(yīng)鏈管理
- 采購流程優(yōu)化及供應(yīng)商評估與管理
- 電商供應(yīng)鏈與物流管理
- 采購流程優(yōu)化及供應(yīng)商評估與管理
- 電子企業(yè)生產(chǎn)管理_供應(yīng)鏈流程優(yōu)化與績
- SCMP供應(yīng)鏈管理專家
- 降低采購成本及供應(yīng)商談判技巧
- 現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理高級研修班
- 成功的產(chǎn)品經(jīng)理高級實務(wù)
- 機(jī)械企業(yè)生產(chǎn)管理_基于TOC的補(bǔ)給系
- 采購物控技能提升與供應(yīng)商關(guān)系管理
- 如何進(jìn)行供應(yīng)商質(zhì)量管理
- 間接采購和供應(yīng)商管理
- 醫(yī)藥流通企業(yè)采購與物流管理實務(wù)
- 外協(xié)供應(yīng)商管理
- 中國電信渠道管理實務(wù)訓(xùn)練
- 如何有效引領(lǐng)與管理80\90后員工實
- 采購運(yùn)作流程及供應(yīng)商管理方法實訓(xùn)
供應(yīng)商開發(fā)、考核與質(zhì)量管理操作實務(wù)
課程編號：6742 課程人氣：2037
課程價格：￥3200 課程時長：2天
2012.11.22
采購、質(zhì)保（SQE）、技術(shù)部經(jīng)理、業(yè)務(wù)人員及跨部門相關(guān)人士。
【培訓(xùn)收益】
根據(jù)目前制造業(yè)面臨全球能源和原材料價格上漲,客戶需求多變、產(chǎn)品壽命周期短、技術(shù)更新快，強(qiáng)勢供應(yīng)商技術(shù)和價格壟斷，采購成本居高不下，企業(yè)利潤空間下降，部分供應(yīng)商交貨不及時、質(zhì)量不穩(wěn)定、質(zhì)量意識不強(qiáng)等問題，通過培訓(xùn)和大量成功案例分析，通過案例研討、角色扮演、專題討論、針對性課堂咨詢等體驗式教學(xué)，并借鑒和分析國內(nèi)制造企業(yè)的采購與供應(yīng)商質(zhì)量管理流程與案例，使學(xué)員掌握供應(yīng)商開發(fā)、評估與質(zhì)量管理的理念、方法、技能，，掌握供應(yīng)商調(diào)查、開發(fā)、選擇和評估科學(xué)的流程體系、指導(dǎo)企業(yè)建立并強(qiáng)化供應(yīng)商品質(zhì)保證與品質(zhì)改進(jìn)，培養(yǎng)學(xué)員監(jiān)控供應(yīng)商品質(zhì)的能力，掌握運(yùn)價、比價與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析方法，掌握供應(yīng)商開發(fā)、評估與考核的操作技能，以提高供應(yīng)商管理水平，促使供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)，降低采購成。
——質(zhì)量、成本與服務(wù)
一、供應(yīng)商質(zhì)量管理面臨的是大挑戰(zhàn)
二、 供應(yīng)商管理的四大誤區(qū)和十大創(chuàng)新
三、供應(yīng)商質(zhì)量管理與跨部門協(xié)作
1、采購與質(zhì)保、技術(shù)工藝部門不協(xié)調(diào)的種種表現(xiàn)及原因分析
案例分析：某公司采購供應(yīng)商與質(zhì)保部門在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上存在分歧而影響生產(chǎn)的教訓(xùn)。
2、要搞好采購與質(zhì)保、設(shè)計工藝部門協(xié)作關(guān)系應(yīng)解決五的棘手問題。
案例分析：某跨國公司如何解決全球采購中產(chǎn)品描述和質(zhì)量檢測一致性問題。
四、供應(yīng)商管理中的六大困惑
五、供應(yīng)開發(fā)質(zhì)量管理中的采購與SQE的協(xié)作
1、SQE的角色與職責(zé)
2、Sourceing的角色與職責(zé)
六、Sourceing與SQE合作推進(jìn)供應(yīng)商開發(fā)、選擇的運(yùn)作程序
案例分析：美國西屋北京辦事處項目采購運(yùn)作的成功案例
七、確保供貨質(zhì)量必須從供應(yīng)商開發(fā)做起
案例分析：上海大眾汽車Sourceing與SQE的默契配合，促進(jìn)供應(yīng)商供貨質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)成功案例
——如何制作供應(yīng)商成本分析模板
一、詢價、比價方法與程序
1、詢價技巧
1）如何在詢價中使采購人員從外行變內(nèi)行
2）如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價收集采購所需信息。
2、詢價前準(zhǔn)備十項細(xì)節(jié)要求
案例分析：某企業(yè)從日本進(jìn)口關(guān)鍵設(shè)備，通過詢價、談判、調(diào)查原產(chǎn)地等渠道把握供應(yīng)商底價及成本構(gòu)成。
3、詢價、比價表單制作方法
案例分析：某企業(yè)《采購詢價、比價表》分析
二、供應(yīng)商成本構(gòu)成分析——探究供應(yīng)商底價的五大工具
1、化整為零與化零為整分析法——如何通過化整為零和化零為整的方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)成
案例分析：某企業(yè)對工程項目和非生產(chǎn)采購?fù)ㄟ^化整為零和化零為整的方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)。
2、 成本價格指數(shù)變動法——如何采用成本價格指數(shù)變動分析法分析供應(yīng)商底價
3、 產(chǎn)品壽命周期分析法——如何通過產(chǎn)品壽命周期個階段的成本變化分析供應(yīng)商的底價
案例分析：上海大眾汽車從新車研發(fā)、小批量到批量生產(chǎn)如何制定采購價格政策的案例分析
4、供應(yīng)商價格、質(zhì)量、服務(wù)定量評審與價格修正方法——如何通過對非價格因素成本進(jìn)行費用化分析
案例分析：某企業(yè)采用價格成本修正法準(zhǔn)確核算采購總成本的成功案例分析
5、量本利分析法——年度外協(xié)訂貨價格確定方法
案例分析：某企業(yè)利用量本利分析法分析供應(yīng)商成本利潤平衡點的方法介紹
三、供應(yīng)商成本構(gòu)成測定與核算的操作方法與案例分析
1、如何根據(jù)產(chǎn)品BOM了解產(chǎn)品的期量標(biāo)準(zhǔn)，核算材料單耗；
2、如何根據(jù)產(chǎn)品工藝流程，測定產(chǎn)品生產(chǎn)工時；
3、如何核算工具消耗；
4、如何根據(jù)設(shè)備折舊及年限、工資水平分和加工工時，計算加工成本；
5、如何評估管理費、能耗及質(zhì)量成本
視頻案例分析：上海大眾如何為外協(xié)供應(yīng)商提供《供應(yīng)商報價表》并評估供應(yīng)商成本構(gòu)成視頻案例分析
6、 如何制作一個《供應(yīng)商成本報價表》
視頻案例分析：某企業(yè)如何制作供應(yīng)商成本分析模板的視頻案例分析
四、供應(yīng)商成本構(gòu)成變動與價格調(diào)整
1、如何確定供應(yīng)商調(diào)價機(jī)制
2、如何幫助供應(yīng)商降低成本，并共享降低成本帶來的利益
視頻案例分析：斯奈德如何幫助供應(yīng)商提供降低成本，并與供應(yīng)商分析降低成本帶來的利益視頻案例分析
五、要求供應(yīng)商降價的八大時機(jī)
六、如何應(yīng)對供應(yīng)商要求漲價的問題
1、如何分析供應(yīng)商要求漲價的原因
2、如何利用供應(yīng)商要求漲價的時機(jī)，要求供應(yīng)商解決供貨質(zhì)量與交貨期問題
案例分析：柳州汽車?yán)霉?yīng)商要求漲價的時機(jī)，要求改進(jìn)包裝和實行VMI，降低采購成本的成功案例分析
一、供應(yīng)商開發(fā)的十大途徑
二、采購部門、品管部門、設(shè)計開發(fā)部門開發(fā)供應(yīng)商分工與職責(zé)
三、開發(fā)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)程序及操作細(xì)節(jié)說明
1．明確需求
2．編制供應(yīng)商開發(fā)進(jìn)度表
3．尋找新供應(yīng)商的資料
4．供應(yīng)商報價
l 供應(yīng)商報價的內(nèi)容
l 供應(yīng)商報價報格式
5．工廠審核
l 工廠審核程序
l 工廠審核的分工
l 工廠審核的內(nèi)容
6．產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證及操作程序
7．合格供應(yīng)商確定及審批程序
案例分析：美國西屋公司如何選擇供應(yīng)商的成功案例
四、供應(yīng)商評估操作方法
1、供應(yīng)商評估的六大條件、24個要素的權(quán)重設(shè)置
2、供應(yīng)商評估的方法
l 外協(xié)配套供應(yīng)商評估的方法
l 物流供應(yīng)商評估方法
案例分析：三一重工供應(yīng)商評估方法案例分析
五、采購框架協(xié)議與采購合同
1、采購框架協(xié)議、采購合同、采購訂單的關(guān)系
l 外協(xié)物料采購制定框架協(xié)議的意義
l 框架協(xié)議于采購合同的關(guān)系
2、采購框架協(xié)議的格式及主要內(nèi)容
3、采購合同格式
4、采購訂單格式
案例分析： 延鋒偉世通汽車內(nèi)飾件《采購框架協(xié)議》分析
5、如何利用采購框架協(xié)議約束合作雙方的行為
案例分析：大眾汽車動力總成物流部門依據(jù)框架協(xié)議和生產(chǎn)計劃直接拉動供應(yīng)商供貨的具體做法
第四部分 合格供應(yīng)商考核
一、如何對合格供方進(jìn)行考核
1．合格供方考核的分工、職責(zé)
2、原始統(tǒng)計資料的來源
二、供應(yīng)商考核內(nèi)容及權(quán)重設(shè)置
1. 如何確定價格、成本考核的內(nèi)容及權(quán)重
2. 如何確定質(zhì)量能力考核的內(nèi)容及權(quán)重
3. 如何確定交貨能力考核的內(nèi)容及權(quán)重
三、供應(yīng)商考核方法
1、定性分析考核方法
2、定量分析考核法
3、定性與定量分析相給合的考核方法
案例分析：某企業(yè)采用加權(quán)指數(shù)法與定性分析相結(jié)合對供應(yīng)商業(yè)績考核成功案例分析
四、供應(yīng)商考核結(jié)果處理
1. 如何根據(jù)供應(yīng)商考核結(jié)果確定供應(yīng)商供貨份額
2. 供應(yīng)商限期整改、停貨、恢復(fù)供貨及取消資格的操作程序
案例分析：某企業(yè)《供應(yīng)商考核管理辦法》案例分析
五、如何幫助供應(yīng)商降低成本與提升能力和服務(wù)水平
1、如何幫助供應(yīng)商降低成本
l 如何幫助供應(yīng)商降低采購成本
l 如何幫助供應(yīng)商降低包裝成本
l 如何幫助供應(yīng)商降低物流成本
視頻案例分析：美的生活電器事業(yè)部為供應(yīng)商提供培訓(xùn)、幫助供應(yīng)商降低成本的成功案例分析
2、如何幫助供應(yīng)商提升供貨能力和物流服務(wù)水平
l 如何分析供應(yīng)商缺貨原因
l 如何解決供應(yīng)商供貨不及時、數(shù)量不配套的問題
l 如何同供應(yīng)商共同研究改進(jìn)供貨方式的問題
l 如何為供應(yīng)商提供物流便利條件推行VMI
l 如何改進(jìn)采購信息系統(tǒng)，建立生產(chǎn)計劃、庫存信息與采購需求與供應(yīng)商信息共享機(jī)制
視頻案例分析：美的空調(diào)事業(yè)部通過ERP信息平臺發(fā)布生產(chǎn)計劃與物料需求信息，拉動供應(yīng)商供貨的成功案例分析
第五部分 供應(yīng)商質(zhì)量管理與過程控制
一、供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量對企業(yè)的影響
二、質(zhì)量管理的基本概念和原則
1. 什么是供應(yīng)商合格的產(chǎn)品質(zhì)量
2、確保產(chǎn)品質(zhì)量的五大標(biāo)志
3. 供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量保證的三不原則
三、產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)階段對供應(yīng)商的質(zhì)量控制
1、設(shè)計和開發(fā)階段供應(yīng)商的質(zhì)量控制
2、試制階段對供應(yīng)商的質(zhì)量控制
3、批量生產(chǎn)階段對供應(yīng)商的質(zhì)量控制
四、如何提升供應(yīng)商質(zhì)量能力
1、提升供應(yīng)商質(zhì)量能力的內(nèi)容
2、如何制定供應(yīng)商質(zhì)量能力提升行動計劃
3、提升供應(yīng)商質(zhì)量能力的途徑和方法
案例分析：海爾集團(tuán)《提升供應(yīng)商質(zhì)量能力工程》介紹
第六部分 供應(yīng)商的整合與降低采購成本
一、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系
1、目前外協(xié)供應(yīng)商存在的問題
2、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)外協(xié)關(guān)系的區(qū)別
3、如何進(jìn)行合作關(guān)系定位——五角模型分析法
案例分析：南車集團(tuán)強(qiáng)化供應(yīng)商管理從“不牛”的供應(yīng)商做起取得顯著成效案例分析。
二、供應(yīng)鏈價值、地位分析——供應(yīng)鏈五角分析模型
1、如何進(jìn)行企業(yè)自身在供應(yīng)鏈中的定位
案例分析：上海某儀器制造企業(yè)如何從整合“不牛”的供應(yīng)商者手，有效推進(jìn)供應(yīng)商管理考核體系的執(zhí)行力成功案例。
2、如何降低供應(yīng)鏈中不增值業(yè)務(wù)帶來的成本
案例： 上海大眾汽車如何推行供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)工位器具供貨實現(xiàn)雙贏成功案例（系列照片）
三、整合供應(yīng)商與質(zhì)量管理八大成功案例分析
1、如何從產(chǎn)品質(zhì)量控制向供應(yīng)商質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)轉(zhuǎn)化
2、如何由單純供貨向雙贏供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化
3、如何由注重自身成本向降低供應(yīng)鏈成本轉(zhuǎn)變
4、如何正確認(rèn)識采購價格成本因素和非價格成本因素
5、如何由看報價轉(zhuǎn)變?yōu)榭垂?yīng)商價格構(gòu)成和降價潛力
6、如何從為庫存采購到為訂單采購轉(zhuǎn)變
7、如何從直接采購向委托代理采購轉(zhuǎn)變
8、如何由單個物資采購向模塊化采購轉(zhuǎn)變
上海交大碩士
國家注冊高級咨詢師
曾擔(dān)任某德資企業(yè)物流總監(jiān)多年
上汽集團(tuán)培訓(xùn)中心物流與供應(yīng)鏈管理高級培訓(xùn)師
上海市職業(yè)鑒定中心—物流師職業(yè)鑒定專家組成員。
根據(jù)ISO-9000、16949、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國公司和世界500強(qiáng)外資企業(yè)提供采購、生產(chǎn)與銷售物流一體化、生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理、倉儲與配送運(yùn)作實務(wù)、生產(chǎn)計劃與物料控制（PMC）、供應(yīng)商開發(fā)與管理、生產(chǎn)企業(yè)采購管理實務(wù)等課程培訓(xùn)和管理咨詢近十年，推進(jìn)外資企業(yè)本土化和國內(nèi)企業(yè)同國際接軌，在國內(nèi)生產(chǎn)型企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)和咨詢領(lǐng)域中享有較高的知名度。
主講課程：采購、生產(chǎn)與銷售物流一體化
生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理
倉儲與配送運(yùn)作實務(wù)
生產(chǎn)計劃與物料控制（PMC）
供應(yīng)商開發(fā)與管理
生產(chǎn)企業(yè)采購管理實務(wù)
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開課時間：已開課
開課地點： 廣東-深圳
1． 供應(yīng)鏈品質(zhì)觀念和品質(zhì)意識：現(xiàn)代企業(yè)大趨勢1.1 痛心的社會現(xiàn)實：代價與召回1.2 有基業(yè)長青的企業(yè)嗎？ 企業(yè)壽命及3C1.3 隱含在蘋果、豐田、三星、華為等背后的根本規(guī)律到底是什么？2. 供應(yīng)商質(zhì)量管理系統(tǒng)2.1 質(zhì)量管理的內(nèi)涵2.2 供應(yīng)商質(zhì)量管理的概念2.3..
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開課時間：已開課
開課地點： 廣東-深圳
第一部分 SQM發(fā)展趨勢與職能變遷1、SQM發(fā)展趨勢2、從SQM的不同職能看供應(yīng)商質(zhì)量管理的現(xiàn)狀和發(fā)展3、SQE作為“標(biāo)志性建筑”分工和職責(zé)：技術(shù)身份，監(jiān)控身份，協(xié)調(diào)身份，項目身份4、供應(yīng)商質(zhì)量管理的“項目化作業(yè)”本質(zhì)5、二方審..
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開課時間：已開課
開課地點： 廣東-廣州
第一部分：基于戰(zhàn)略的供應(yīng)商的選擇與開發(fā)1. VUCA時代，多品種、小批量的采購商務(wù)環(huán)境2. 采購管理工作的挑戰(zhàn)3. 供應(yīng)商開發(fā)的必要性分析4 企業(yè)供應(yīng)需求的自我標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計案例：某外資企業(yè)的供應(yīng)商開發(fā)流程與表格工具5. 供應(yīng)商識別、帥選、開發(fā)的流程6. 選擇的標(biāo)準(zhǔn)建立與量..
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HR必須掌握最頭疼200疑難問題及員工常見問題情形分析操作實務(wù)技巧及案例分析
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開課地點： 上海-上海
第一部分：入職篇一、入職前的注意要點1、招聘廣告的發(fā)布的注意點2、區(qū)分“錄用條件”和“招聘條件”3、如何辨別婚育狀況虛假？4、如何辨別學(xué)歷履歷虛假以及其他各種信息采集中的真?zhèn)危?、員工入職后，發(fā)現(xiàn)其填寫信息與實際不符，可以解..
人氣：505
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供應(yīng)市場分析與供應(yīng)商關(guān)系管理
開課時間：已開課
開課地點： 廣東-廣州
一、如何為繁多的采購項目合理匹配資源【導(dǎo)入案例】：處處著火，采購經(jīng)理成為一線滅火員1、管理對象是不同的，但基本管理原理是相通的2、你掌控的資源總是有限的，而你的創(chuàng)造力是無限的3、采購需求差異化分類目的是為差異化需求匹配人、財、物、法，讓資源產(chǎn)生最大效用4、多維度構(gòu)建采購項目戰(zhàn)..
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