第一單元：直線主管對人力資源管理應有的認識  
一. 人力資源管理的重要性
二. 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別
三. 直線主管的人力資源管理角色定位
四. 直線主管的人力資源管理觀念與定位
五. 直線主管如何有效配合人力資源部門
六. 直線主管的挑戰(zhàn)：領導著而非管理者
七. 如何使人力資源管理成為直線主管最有效管理手段
 
講授法
案例研討
小組討論
實務演練
 
第二單元：非人力資源主管人力資源管理的基礎
一. 人力資源的三個重點
組織合理化
組織設計
組織效能
策略規(guī)劃的四大步驟
評估組織效能的四種模式
組織效能檢討的方式
策略構想的形成
流程設計的形成
決定組織的因素分析
職位合理化
職位的三個重點（職位說明、職位分析、職位評價）
職位說明書的內(nèi)容與撰寫
職位說明書的用處
職位評價的管理應用與方法介紹
人員合理化
選定人才發(fā)展策略（績效與潛力的評估）
國際新趨勢：[以職能為基礎(Competency-based)的人力資源管理]
二. 案例研究與實例說明
 
講授法
案例研討
小組討論
實務演練
 
第三單元：選才實務與執(zhí)行技巧 
一. 人力資源規(guī)劃與招聘的策略
二. 招聘的流程與招聘計劃編制
三. 招聘流程與招聘計劃編制
四. 結構化面試的流程與關鍵
五. 面談技巧與問話訓練
以職能為基礎之結構化面談
以職能為基礎之結構化面談MODEL
如何搜集職能相關之結構化面談題目
發(fā)問的技巧
面談關鍵技巧與原則
面談準備
面談內(nèi)容如何開始面談
面談的主題
如何結束面談
面談應避免的偏誤
六：用人風險的決策分析
 
講授法
案例研討
小組討論
實務演練
 
第四單元：育才實務與執(zhí)行技巧 
一. 部屬培育的重要性與主管的職責
二. 部屬培育的應掌握的基本原則
培育部屬的時機與特性
未成年人與成年人學習的原理
三. 部屬的剖析與學習需求的掌握
對癥下藥→部屬的人格剖析與對策
學習需求的掌握→組織成長的需求分析
職務的需求分析、個人成長的需求分析
四. 部屬培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
五. 部屬培育的基本步驟
明示培育目標→OJT的基本理念的建構
掌握培育的要點→如何實施OJT面談
制定訓練計劃→如何擬訂OJT訓練計劃
訓練的實施→如何做好工作教導
成果的評估→OJT的推動與效果的評估
六. 部屬的職涯發(fā)展與指導重點
七. 部屬培育的成功關鍵
 
 
講授法
案例研討
小組討論
實務演練
 
第五單元：用才實務與執(zhí)行技巧
一. 落實工作提升績效-目標管理的三個要項
方向：策略管理
目標：目標設定 指針：KPI設定
重視過程的三個要項
態(tài)度
行為
職能
二. 績效管理技巧
落實營運策略至個人目標
績效管理制度的執(zhí)行
績效管理的誤區(qū)
績效管理的兩個重點：過程與結果
三. 績效考核技巧
績效考核的目的
績效考核的流程
績效考核可能的偏誤
增進考核正確性的方法
管理員工的績效
影響員工績效表現(xiàn)的因素

績效考核的核心：建立兼具過程與結果的指針
一. 績效評估與面談技巧
績效評估過程-----觀察行為 了解績效
業(yè)績評估方法介紹（強制分布法/關鍵事件法）
行為觀察
行為觀察的意義
認識行為
如何進行行為觀察
績效面談技巧
績效面談的種類
績效面談的原則
塑造相互信賴的氣氛
績效面談的技巧
績效面談技巧的應用
績效面談的注意事項
講授法
案例研討
小組討論
實務演練
 
第六單元：留才實務與執(zhí)行技巧
一. 組織發(fā)展
留人先留心
不同世代的價值觀與行為特質
新舊世代的留才策略
面對新世紀HR的管理技能
人才晉升與工作輪調
員工關系
企業(yè)留才秘方～「從員工關系到員工滿意」
員工關系對于企業(yè)的價值
員工關系的構面
如何以創(chuàng)意的方式進行組織溝通
二. 員工激勵技巧
員工激勵的原則
正負激勵相結合
構造員工分配格局的合理落差
結果均等轉移到機會均等
創(chuàng)造公平競爭環(huán)境
有效的激勵技巧
組織激勵（薪酬制度）
工作激勵
管理的機能性激勵
激勵管理的特性與功能
三. 通過有效授權，留著人才
確保受權者有能力承擔
提供必要的訓練與資源
明確說明對受權者期望結果
確保受權者知道績效衡量指標
透過會議報告控制進度監(jiān)督進展
大膽放手,出問題立即糾正
需要介入時及時介入(收權)
視情況獎勵,賦予更大權力
操控型授權的方式與作法
教練型授權的方式與作法
顧問型授權的方式與作法
協(xié)調型授權的方式與作法
不充分授權的幾種具體情況
 
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