What:守正與創(chuàng)新
Where:印湖灣項目部經理辦公室
When:2023年5月22日
Who:葛超、項目團隊
Why:新崗位、新團隊下傳承和突破
How:通過企業(yè)守正與創(chuàng)新的解讀，讓新崗位干部和新團隊在思路上、行為上更加統(tǒng)一，目標清晰

印湖灣項目從22年10月拿地到23年3月份實現售樓部、展示區(qū)開放、首開成功推售，到目前的三開區(qū)域達到工程預售形象進度，跟這個團隊的執(zhí)行力和付出密不可分，對業(yè)績是給予高度的肯定的。
但是在過程的工作中也發(fā)現了一些新崗位、新團隊存在的問題，首先項目經理葛超做為新晉中層領導干部，在站位上還有所不夠，新晉干部存在獨立實操項目少、經驗積累不夠，這是我們要去包容的點，同時也是要去幫扶的點。其次新團隊的組成，大部分員工為新招聘入職人員，同時也是在其他企業(yè)有一定的工作年限的，那在工作思路和流程標準上的分歧和不理解就有存在。
通過交流，表達和宣貫守正創(chuàng)新，我們守的是偉星一直提倡的“品質、服務、創(chuàng)新”，品質就是工程人員的正、工程人員的根，企業(yè)好的做法、標準都是通過多年實戰(zhàn)總結的成果，我們必須思路統(tǒng)一、目標統(tǒng)一的去過程執(zhí)行和成果落地；比如搶售樓部、展示區(qū)的攻堅戰(zhàn)精神、前期無辦公場地時工作推進的堅苦奮斗精神、過程中對工程品質嚴控的工匠精神，這些都是我們要去守住的正。創(chuàng)新，工程人員在專業(yè)性上的創(chuàng)新，我們是支持和鼓勵的，因為行業(yè)在變，我們不能一成不變，特別是在其他企業(yè)有工作經驗的同事，在我們現有做法、標準、流程上可以提出建議，大家共同探討，將好的并適合偉星的建議逐步試行、推行，提出好的建議一經采納并產生效益，公司還有特殊獎勵機制。工程人員的服務更多的在于合作單位的服務、跨部門的同事之間的協(xié)作、服務，要想服務的好就要了解和學習合作單位、跨部門的工作思路、標準、流程，加強我們自己的知識面拓展，特別是項目經理更加要加強“用營銷思維來開展工程全過程策劃”，其實思維創(chuàng)新、服務創(chuàng)新也是我們要去突破的重點，不能只限于工程經驗固化了我們自己的思維維度。
通過互動交流，員工提出想法和疑惑，我也逐一交流和答疑，整體交流會互動較多，會后三天葛超經理反饋，團隊在近期工作中凝聚力變強了、思路比之前清晰多了、目標比較統(tǒng)一了，階段性有所成效。
后期會堅持開展此類互動交流會，定期跟蹤會議成效及領悟深度。

What: 如何發(fā)揮愿景領導力
Who: 我與銷售團隊
When: 2023年5月19日
Where: 長江賦售樓部
Why: 項目銷售遇到瓶頸，業(yè)績不佳，團隊信心受挫
How: 通過發(fā)揮愿景領導力，讓大家提高信心，找出業(yè)績突破的方法

長江賦項目屬于尾盤項目，所剩房源不多，經過一季度去化，基本為頂底樓層，均為難銷售的房子。團隊在給客戶推薦的時候，客戶抗性較大，覺得樓層不好，位置也不好，項目長時間沒有成交，團隊士氣受到影響。為此我?guī)ьI團隊召開會議，如何在業(yè)績中突破，提高信心。首先是肯定大家的付出，每個人為團隊的業(yè)績都付出很多，沒有業(yè)績只是暫時的，想一想去年賣同樣位置樓棟的時候也是這群人，大家銷售能力沒有問題；其次是沒有業(yè)績問題出在哪里，首訪接待哪些還沒有做到位，項目價值點是否存在沒有講清楚的地方。通過分析發(fā)現客戶對于項目地段價值比較認可，對于偉星品質概念不強，所以在偉星品質介紹上需要加強；第三是對目前房源了解不深，每套房子的優(yōu)點不明確。因此要求團隊每個人都去工地現場查看，了解每套房子優(yōu)缺點，找出最好的兩套，集中火力推薦；第四加大對團隊的獎勵，每個人定目標，休息加現金獎，成交立馬兌現。通過會議，團隊成員對項目有了新的認識，對現有房源優(yōu)缺點了解更透徹，并且都想能夠有現金獎勵及更多休息。會后大家對于前期客戶的邀約力度都加強了，通過努力，5月20日把上個月一組客戶再次邀約到現場，終于成交，無論是團隊還是個人信心都獲得提高，都想自己能夠盡快成交。
通過這個案例，我成功地激發(fā)了團隊的斗志，提高了團隊的信心，也對愿景領導力有了新的認識，為后期的工作積累的寶貴經驗。

What:通過賦能激發(fā)團隊人員潛力
Who: 我與部門骨干盧寧和王劉洋
When:2022年
Where:環(huán)境部
Why:提高團隊骨干工作效率和合作精神
How：通過領導力管理方法來激發(fā)盧寧和王劉洋工作潛力和大局觀及團隊合作精神
2022年是合肥公司大發(fā)展的一年，多項目同時施工搶銷售展示區(qū)，為配合公司運營節(jié)點，即要保證時間節(jié)點又要保證景觀效果的呈現。同時針對環(huán)境部新人較多，對公司思路及景觀營造方法的理解還跟不上的問題。部門經過討論，需發(fā)揮部門骨干老員工的帶頭模范作用，對部門的整體管理構架進行下調整，由以前的各景觀工程師單獨負責制變成東面項目由盧寧統(tǒng)籌協(xié)調、西面項目由王劉洋統(tǒng)籌協(xié)調管理。明確方向后我與盧寧和王劉洋進行了深入的交流，首先對公司的發(fā)展和部門的現狀與他們進行了充分的分析，也肯定他們這些年對公司的貢獻與成長，也充分傾聽他們對自身未來職業(yè)規(guī)劃的思考。在溝通思想后，他們也非常認可這樣的調整，通過賦能能發(fā)揮他們更大的潛能，提高自己的站位，站在更高的角度對思考問題，同時對如何帶人也提出明確的要求，如何在保證現場景觀效果的前提下，多鍛煉新員工的能力提升給他們提出明確目標。賦能激發(fā)團隊骨干潛力、完善了部門的梯隊建設。
后面在具體工作開展中，盧寧和王劉洋都能積極下沉到現場解決問題，對相關的節(jié)點計劃和景觀效果的把控方面都有很大的提升，當現場過程中遇到問題，他們能第一時間積極幫助現場新人一起想解決辦法，很多問題提前提醒現場做到預控，最終2022年在這種片區(qū)負責制的綜合管理統(tǒng)籌下，共順利完成8個銷售展示區(qū)的建造工作，達到預期目標。
通過這次對團隊骨干的賦能，激發(fā)、提升他們的潛力和大局觀，對部門的梯隊建設和管理構架有很大的改變，提高了團隊的工作效率和合作精神。也讓我體會到，要學會賦能的重要性，這樣不僅能提高自身的領導力，為后期團隊各方面的建設管理積累了寶貴經驗。要敢與不斷創(chuàng)新，同時要加強自身的管理學習，在管理賦能、提升領導力等方面多學習、多實踐。