組織經驗萃取實操步驟

    時間：2022-05-30

在做OD的過程中，有一項很重要的工作就是做組織經驗萃取。那么為什么要做組織經驗萃取呢？

 

一 、為什么要做組織經驗萃取

我在實踐中有4個方面的感知比較強烈：

1、傳承組織經驗的成果。

通常，做業務的人是缺少意識去整理和外化自己的經驗成果，如果不能對組織經驗進行及時萃取，一旦出現核心人員離職等情況時，原來的良好的組織經驗就缺少很好的傳承。

2、打撈稀釋的組織經驗。

同時，隨著組織不斷在實踐中成長，內部形成了一套自己的思維體系和思考問題的框架，并且隨著共同經歷的累積和組織規模的擴大，組織經驗成為散落在組織中的一顆顆珍珠，為組織經驗的高效萃取帶來困難。必須通過一些方法論來促使組織經驗更加精準的萃取。

3、整合不一致的觀點和表象

在和業務做經驗萃取的時候會發現，通常業務會比較沉入到細節、沉浸在自己的專業領域。如果每個人都是這種思考模式，就只能停留在經驗的表象層面，很難觸達組織的實際和底層。因此，需要通過組織經驗萃取去整合多方的不一致思維，在更高層面達成一致觀點。

4、探索個體向組織思維生成的路徑

個體的經驗不代表組織經驗，只有那些獲得群體確認且能帶來組織結果的經驗才會成為組織經驗。任何組織結果都可能推動組織的進步或阻礙了組織的進步，所以很有必要在兩個方面做深度探索：

1）個體經驗如何成為了組織經驗，并探索個體經驗到組織經驗的生成路徑；

2）組織經驗如何體現了組織思維，并探索從組織經驗到組織思維的生成路徑。

 

二 、組織經驗萃取的系統模型

五星法萃取組織經驗為我們帶來一種及時和高效萃取組織經驗的方法，它由兩個循環構成：

1、第一個循環——經驗萃取循環

在“聚焦問題”的前提下，學習應該由不斷重復的四階段循環圈——“激活舊知'、“論證新知”、“應用新知”和“融會貫通”等構成。

2、第二個循環——OD干預循環

從OD視角來看，實施這一模式還應輔以“指引方向”、“激發動機”、“協同合作”和“多向互動”四個環節的配合，它們共同構成了個體和組織經驗萃取的催化劑。

 

三 、組織經驗萃取循環的五個步驟

第一步：聚焦問題——真專家，真場景

找到對的問題比解決問題更重要，兩個點很重要：找到真專家、找到痛點場景。組織經驗的有效性一定是通過真專家和實干家發散出去的，所以需要尋找內部的真專家，無論是管理還是專業上的專家，經驗好、思維強的人才會帶來更大的有效輸出。萃取經驗的主體是那些和目標學員經驗差距適當的群體，如果差異不足，難以提升學員思維格局；如果差異過大，又沒有切身的感知。專業成熟度的適度差距是需要信息交互的前提。

同時，任何脫離場景的經驗萃取都是空中樓閣，因此，需要在紛繁復雜的業務場景中識別組織痛點，形成對組織問題的精準聚焦。在組織轉型的時候，從業務閉環中尋找關鍵的業務場景是一個很好的切入口。所以聚焦問題，實際上是在聚焦業務當中的痛點，并體現為組織共同需要去解決的思維突破問題。

第二步：激活舊知——充分引導，激發動機

激活舊知是需要通過不斷“激發動機”去實現。帶著業務場景中的問題找到內部經驗豐富的專家，如何讓他們快速形成場景的浮現和經驗的總結呢？首先，讓他的想法充分表達，最好不要打斷，可以從他的表達邏輯和思維線路中理解專家的思維過程，這代表的是組織的典型思維路徑，所以不要做過多的干預，才能暴露組織通常的思維習慣。

一些時候，專家會針對問題先給出經驗判斷和可能的應對策略，而背后的動機是需要不斷激發的。可以運用三種引導策略：

第一種是以點帶面

形成經驗的思維導圖。把經驗串起來形成一個相對結構化的輸出，比如針對能力強、態度差的下屬、能力低態度好的下屬、能力高、態度高的下屬、能力低態度差的下屬，每一塊都是有可分享的經驗，串起來就是一個結構化的內容；

第二種是做生命樹練習

解決問題的是樹枝和樹葉，展示成果的是果實，追問他采取行動背后的思考和邏輯，就是在探查樹根以及養分汲取的源泉和過程；

第三種是搭建框架

通過專家經驗的不斷輸出，可以形成一定的框架，比如是按照分層結構、循環結構、價值結構等方式做框架。通過這樣的梳理，舊知的激活會層次感更強。

第三步：論證新知：協同思維，破舊立新

從思維的全生命周期來看，過去思維代表的是個體經驗，不一定具備對未來問題的適應力。因此，那些具備底層思維和長線思維能力的經驗更是組織需要的經驗。專家在對自己做場景還原以激活舊知上不存在障礙，但是具備底層和長線思維更能體現組織經驗萃取的價值，因為管理面對的問題都是有很多背景條件的，所以需要進一步從經驗升級到一般性的方法論，以論證經驗的普適性，并且對未來的判斷力更能體現價值。這就需要發揮新舊知識“協同合作”的效應。

具體做法上，可以通過兩種方式來發揮新舊知識協同合作的效果：底層思維做經驗嫁接，長線思維做經驗延展。

底層思維做經驗嫁接。

可以先展示新的場景問題或困頓狀態，以引起共鳴，然后按一定的結構形成知識點、互動點和練習點。通常來講，論證的過程可以采用舊知的實例加上新知的痛點，再進行一些組合，比如分層還原業務場景、提供可選的管理做法、給予引導和啟發。這樣，整個內容會比較有框架，管理的思考脈絡也會比較清晰。

長線思維做經驗延展。

這是在面對組織長期問題和未來問題時可以采用的萃取方式。因為通常專家容易陷入解決問題的技術手段，而容易忽略問題解決背后隱藏的新問題的浮現，所以需要打破已有的思維模式，這對于專家來說也是一次回爐學習和思維躍升的過程。引導專家通過跨領域、跨認知結構的重組實現舊知往新知的遷移是有效手段，通過對認知結構的重塑來充分自我解構，來達到論證新知的目的。

第四步：應用新知：三方匯談，多向互動

應用新知其實是對專家經驗的普適性及靈活性的進一步校驗。通過加入學員，形成三方匯談，把知識遷移、形成一套解決思路的過程展現出來，這是通常容易被忽略的萃取點。經驗遷移中實現經驗萃取其實是檢驗萃取有效性最好的方式，同時是檢驗學員學習經驗和思維模式的過程。

專家在和學員互動的過程中形成經驗萃取有三種互動場景：

首先是向過往的其他類似業務場景互動，學員需要進一步探討其他業務背景下的應對策略，以找到一些更底層的思考邏輯和管理行為動機。

其次是向當前的業務場景做互動，當前場景下的實際問題對學員的吸引力更大。而正是這方面的萃取展示了萃取的管理經驗和管理思維的有效性和普適性。

最后，是向未來的可能的業務場景做互動，這個過程其實是可以看出經過融合后的經驗輸出的有效性。向未來充分生成探索，這個過程充滿不確定，往往會帶來不一樣的視角和舊知的進一步激活。

第五步：融會貫通：萃取更高維度的管理智慧

前面幾個步驟實際上是對具體管理痛點的，而融會貫通是聯通若干個管理痛點以形成管理套路的一步。管理痛點之間的邏輯關系先要澄清，再把每一塊經過論證和應用的新知串接起來，就會萃取出高緯度、高精度的管理智慧。可以通過問題、游戲、數據等方式先把學員帶入到一定的場景中，再從他們自身的管理痛點切入引起共鳴，給出傳統的解決討論，并一步步論證和推導什么樣的管理動作更有效，進一步給出背后的思考和邏輯。這樣整個下來就會對管理痛點形成有層次的經驗萃取。融會貫通這一步還需要做的一個工作就是運用一些組織共創的方式做介入，這樣就從知識、經驗的分享變成學員內化后的行動。一定程度上，學員的共創也是一個五星萃取的過程，這就過渡到下面這個案例。

四 、案例詳解：五星法共創管理認知

新任管理干部往往對自己的角色認知是模糊的，或者帶有明顯的長短板，如何快速適應新角色，以實現轉型，是可以通過五星法共創設計來強化他們對角色的自我定位。當然這種方式也可以應用到諸如團隊方案共創等等方面，是一種組織經驗萃取的有效方式。

第一步：聚焦問題——只問一個核心問題

總人數以每次20到24人為宜，每組5到6個人。同時給每個組配備一個管理經驗更豐富的觀察員，觀察員通常要比管理者本人高2個Level，這樣才會有更多的新舊知識的連接。對新任管理干部來說，如何認知自身的角色可以通過選定一個問題來澄清，比如：“作為管理干部，典型的管理行為有哪些？”，“你是怎么認知自身的管理角色的？”“哪些管理動作你覺得最有效？”，可以選擇其中一種問法，讓學員去做輸出。只問一個問題就會形成統一的方向，讓“指引方向”成為聚焦關注點的方式。

第二步：激活舊知——書寫自己的角色獨白

分組并確定組長后，每位管理干部會領到6張便簽紙，每張便簽紙的用途是不一樣的。在聚焦問題這個環節先用3張便簽紙。每組要在3張便簽紙上獨立寫3條對管理角色的認知。為了更有效，過程有若干要求：

1、每個人寫一條，傳閱一圈后張貼在一張本組都可以看到的大白紙上；

2、下一個人再寫一條并傳閱一圈，依次類推，直到每個人都完成3張針對問題的書寫；

3、在傳閱的過程中，其他學員需要打星號表示贊賞，打問號表示有疑問或不認同；

4、寫的內容一定要接地氣、是舊知，而不是大話空話和假話。之所以這樣設置，是讓管理干部對話題的認知充分暴露給其他學員以及導師。每次只寫一條然后傳閱，會給其他學員思考和啟發，同時讓更多不一樣的舊知能夠浮現。如果每次一個人獨立寫完3條，輪流下來到最后一個學員可能就沒有什么可寫了。

可以看出，這一步可以充分“激發動機”，因為有一些可能是自己引以為傲的做法會被展示，有一些是自己的長期懸而未決的經驗獲得正向或反向的驗證。星號和問號的設置是論證新知的有效做法，這就到了第三步。

第三步：論證新知：讓我們的新知代替我的舊知

舊知經過學員的相互點贊和發問，就會形成一些共同的感知。有意義的是，觀察員在激活舊知時也要寫出3條管理經驗，他們通常會體現更高階的思維和更成熟的管理習慣，所以從一個側面會形成對比，讓學員有所覺察。

接下來就可以讓每組討論一下那些星號和問號多的便簽。這是一個每個學員的舊知面對其他學員的舊知的碰撞過程，也是學員的舊知和觀察員的舊知碰撞的過程。在這種碰撞交互中，學員獲得了新知，因為每個人的舊知可能是其他人的新知。

通常，學員和觀察員會花很多時間討論那些問號多的點。打問號的人會提出一些質詢，被打問號的人在應答的過程中產生了一些啟發。這時候可以鼓勵他們再用第4、5張便簽寫上他們經過論證后要修訂的原先的內容，同時保留原先的內容，以作為對照。而觀察員在這個環節的經驗輸出就顯得非常珍貴，他們通過現場的感知和觀察，會提出一些對學員更有價值，更能滿足他們當下訴求的建議。

通過“協同合作”，大家生成了一張更大的關于角色認知的圖景。所以，讓觀點背后的真相充分浮現，值得花費時間。

第四步：應用新知：從組內到組間互動

從每個人3條到一組人的十幾條，加上內部的碰撞和質詢，每個人獲得了不一樣的視野擴充，對管理角色的認知進一步強化，也有了更切實的體會。那么該如何應用新知呢。通過3個過程完成：

首先，先讓每組通過歸類、合并及排優先級的方式選出3條他們組達成共識的結論。這個過程其實是一個對焦和找關鍵舉措的過程，第三步討論充分的情況下，一般會很快達成一致。

之后，每個組選派代表上去做展示。通常會更多介紹到星號最多的幾項、問號的幾項如何通過內部的共創加以消解，形成共同的認知，以及會講述對他們來說最終要推薦給其他組的3個關鍵便簽。

最后，適當讓每個組去挑戰一下其他組的3個關鍵點，以強化整體的一致性。每個組的分享是應用新知的一個很好的展示。因為在這里我們完成了“多向互動”：向關鍵點做聚焦，這是第一次互動；向其他組做展示，這是第二次互動；應答其他組的提問，這是第三次互動。因為有這樣的互動，應用新知形成了更場景化的可能。

第五步：融會貫通：讓群體智慧落實到行動

大家還記得一共有6張便簽，最后一張便簽如何運用呢？其實就是在完成從組內到組間的管理角色大圖的拼接后，每個學員對管理角色的認知變得全面而立體。最后一張便簽讓他們寫上從所有組分享的內容或啟發到的內容上寫3條接下來要做的管理行動。和通常的培訓不同，經過這樣的每個人的舊知的萃取和激活，大家很快寫出3條對自己有價值的內容。鼓勵他們張貼出來吧，曬一曬自己要踐行的管理行為。

五 、干預點1：指引方向——聯結組織問題和舊知

聚焦組織問題本身是有難度的，在OD牽引組織成員從問題聚焦中對舊有經驗的激活，需要做方向的指引。我的實操經驗有三個步驟的OD干預：

步驟1：收斂問題

一般組織中的相關人員和相關信息會非常多，如果不收斂問題，會越來越發散，所以在獲得3到5個人的問題澄清后，就需要通過一個群體研討或信息編碼的方式來收斂問題，以確保我們在組織的紛繁復雜的經驗萃取中找到一些關鍵點。

步驟2：提煉核心點

問題澄清和信息編碼之后就可以提煉核心點。通常會在提煉核心點的過程中形成一個初步的關于問題的認知模型，也就是要把問題進行系統的歸類。和傳統的歸類方式不同，OD在干預過程中要提煉的不僅僅是問題，而是問題背后反映的深層次問題。

提煉核心點實例

團隊管理現狀和挑戰：
（1）團隊迅速擴大，如何建立威信
（2）管理梯隊建設與分級權責的優化
（3）流程優化與標準建設
（4）如何匹配組織需求和員工期望，給平臺、給機會
（5）項目經理的授權，以便高效執行
（6）未來挑戰：適應未來挑戰的管理對標與進化
（7）高適應管理團隊，實現一專多能，形成行業影響力

提煉核心：

提升管理人員的成長加速度

干預點2：激發動機——聯結舊知和新知

激發動機是促變組織經驗最重要的一個干預點，因為要改變和克服個體的心智模式和認知世界的方式。要通過3個步驟來實現：

步驟1：創設適度的焦慮

組織經驗中的舊知是非常頑固的，如果不能創設一個學習焦慮的環境，很難促動員工的系統改變。而學習焦慮只有在組織成員意識到適應性變革和情況下，才有可能。所以必須要通過創設學習焦慮的情境，才能促使組織成員打破思維慣性，進行群體反思。

一個典型的促發學習焦慮的學習包括這樣2條動機生成路徑：

 

第一條路徑——探索之路：從對舊知的依戀模式走向對新知的抵制。如果群體意識到新知和原有的特定基本假設是不相容的，就會促發抵制；

第二條路徑——抵制之路：從對舊知的依戀模式走向對新知的探索。如果群體意識到過往的思考模式是錯誤的，就會促發群體改變思考和感知世界的方式。

所以激發動機的第一步就是要創設適度的焦慮環境，以使組織成員對新知的探索動機大于抵制的動機。具體做法上可以采取情境對話的方式，讓群體感知到理想狀態下如何思考和感知，再回歸現有的思考模式，從第一條路徑——探索之路——中找到適應力和變革動機。

步驟2：激發探索的路徑

有了探索的動機，還必須要清晰地感知到可行的行動路徑，否則群體成員會z再次陷入回退模式。可以通過搭建一個初始的場域來加強認知從不確定性走向確定性。這在探索路徑中往往會激發群體思維的激蕩，對行為路徑的理解不一致代表不同人感知新知方式的差異。所以一方面是生成群體探索路徑，另外一個方面是感知探索路徑中的個體差異，以找到趨同性。

步驟3：喚起沉睡的動機

如果說行動的路徑是屬于行為到結果的澄清，那么喚起動機更多是觸達對底層思維邏輯的喚起。在這個過程中建立起認知世界的思維邏輯到行動、再到行動結果的認知閉環。過往改變從行為到結果的單循環必須被打破，必須介入到對沉睡動機的喚起。

當被喚起的是群體一致性和群體凝聚力時，群體會更加堅信群體有效性，并更愿意去堅持；當被喚起的是群體的不一致性和群體的離散力時，群體往往會更加具有破壞性地加強不一致性和離散力。這會形成一個破窗效益。

所以，需要喚起群體的正能量。通過攀爬能量階梯（關于能量階梯請收聽我的《組織物理學》微課），能夠很好地實現群體能量的遷移，喚起群體一致性和群體凝聚力。

干預點3：協同合作——聯結知與用

協同合作要建立新知到新知應用的自然過渡，聯結知與用，就是探索從知道新知到踐行新知的應用場景。組織不會天然形成應用場景，而是需要通過OD干預去促動。我在實踐中發現有兩種方式特別有效：循環驗證和迭代優化。

通過循環驗證可以強化知道和踐行的相互促進；通過迭代優化能夠幫助新知獲得進一步論證，同時也能讓應用新知獲得更多的場景迭代的版本。所以從OD視角看來，任何一次組織經驗萃取都是在群體間互動中完成了組織的認知迭代，而非一開始就有體系化認知。

干預點4：多向互動——實現從組織經驗到組織思維的跨域

如果把組織經驗比作一堵堵組織前行過程中必須跨越的墻，那么組織思維就是必須跨越的心墻。多向互動就是要實現兩個層面的遷移：

第一個層面的遷移：舉一反三

組織經驗變得融會貫通，在特定場景中萃取的更高維的組織智慧得以在更多場景中加以運用，這就是舉一反三的體現。

第二個層面的遷移：認知升級

我們的認知系統從認知模式開始，經過一些行為的實現或反實現，達到最終的結果。當群體經驗只停留在行為層面的時候，大家更多是行為互動，比如關于群體工作方式的互動，就是行為互動。

再往前一步，從行為到結果，組織經驗和組織思維的焦點更多關注在結果維度，比如組織經驗和組織行為帶來什么樣的業務結果？我們真實而客觀的商業結果是什么？通過組織經驗的融會貫通，我們最終導向的是什么？導向使命？導向愿景？導向組織價值實現？這些都是從第二個層面的追問和群體對組織結果的洞察，需要通過OD來加以促動。

再往前一步，從行為結果的閉環到組織認知模式的再思考，這是更高層面的互動。組織認知模式的澄清是打破思維的簡單因果閉環必然要經歷的一個步驟。只有組織認知模式的融會貫通，才能實現組織的真正融合。

最后，如果在新場景、新交互關系中，組織從自我封閉系統變成開放系統，就會產生更多新的聯結。包括從過去的組織經驗聯結到當下和未來；也包括從已知的領域聯結到未知，從個體未知領域聯結到群體未知。并在探索未知的過程中改變了組織思維的慣性。這是組織思維的融合，也是組織思考模式的蝶變。

六 、總結

五星萃取法是一種和具體業務訴求或管理需求密切相關的經驗萃取的方法。通過不斷的有層次感的萃取，不斷的團隊共創，我們就能獲得從個人到組織的經驗積淀。而其中OD干預尤為重要，因為它能真正喚醒組織經驗到組織思維的升級；喚起組織從行為到結果的簡單閉環到洞察組織認知模式的系統閉環；從組織的自我封閉系統到開放系統的迭代升級。更多五星萃取的方式讓我們一起去實踐。