- 從技術到管理
- 從技術走向管理
- 從技術人才走向管理骨干實戰研修班
- 從技術走向管理
- 從技術走向管理
- 從技術走向管理——研發經理的領導力與
- 從技術骨干到優秀管理者
- 從技術專才走向技術管理
- 從技術能手到TeamLeader
- 從技術走向管理—有效管理研發和技術團
【培訓收益】
一、技術管理者的全局思維
1.何謂“管理”？先理后管，先管后理？
2.優秀的管理者是資源分配者、混亂處理者、談判者
3.技術主管的思維方式：同理心等
4.優秀的主管應給員工提供4-5個機會
a)做事的機會
b)賺錢的機會
c)晉升的機會
d)學習的機會
e)……
5.優秀主管應該梳理出優秀員工的標桿模型
6.適應從“好人”向“壞人”的轉變
7.如何識別員工是否積極？善于作秀的能力很重要
8.研討：從技術走向管理的困惑
二、思維模式、工作方式和習慣的轉變
1.確定游戲規則的方法：
a)亞斯蘭現象
b)破窗理論
c)蛇蛙原理
d)火爐法則
e)案例研討：技術人員允許犯什么樣的錯誤，不允許犯什么樣的錯誤
2.創建團隊文化
a)工程商人
b)基于用戶角度的創新：EMUI、UCD、用戶體驗
c)鼓勵創新，但要避免盲目創新
3.習慣之一：成果導向
a)過程和結果的關系
b)追求過程的快樂還是成果的快樂
c)成果導向對技術管理者的要求
d)研討：技術管理者在具體工作中怎么做才算是成果導向？
e)技術的終極目標是什么？
4.習慣之二：綜觀全局
a)對技術各級管理者來說全局在哪里？
b)綜觀全局的要求（理解自己在技術價值鏈中的位置和貢獻）
c)建立技術團隊的創造性與規范性相結合的文化
d)技術工作的特殊性決定了創造性和規范性的沖突
e)根據案例研討何謂綜觀全局？
5.習慣之三：聚焦重點
a)技術管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
b)技術管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理
c)問題解答：誰都知道應當按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？
d)討論：對技術管理者來說到底什么是重要的工作？領導交代的工作到底屬于哪個象限？
e)案例：技術部王經理的工作時間如何安排？
6.習慣之四：發揮優勢
a)不同的技術人員有什么優勢
b)是發揮優勢還是克服弱點
c)發揮優勢要求我們做到什么
d)采用什么方法才能發揮不同技術人員的優勢
7.習慣之五：集思廣益
a)差異會導致沖突嗎？差異與沖突的關系
b)技術沖突的原因
c)集思廣益經常使用的方法論（頭腦風暴法、德爾菲-背靠背）
三、技術管理者的溝通管理
1.對外部客戶的溝通：
a)如何了解用戶的真實需求：VOC到真實需求
b)抽象之梯
c)咬文嚼字
d)注意背景信息
e)需求管理工具
f)如何管理好客戶
2.對上級領導
a)領導的溝通類型
b)與領導溝通的要點
c)高層領導喜歡的溝通方式
d)與領導溝通的方式、方法與技巧
e)向領導匯報方式和工具
f)如何管理好上級
3.對下屬員工
a)如何做個成功的下屬
b)和下屬溝通的方法
c)溝通時應注意哪些？形式有哪些？
d)要求員工做一個“明亮而不刺眼的人”
e)研討：為什么說岳飛該死？
4.對同僚部門
a)板凳決定腦袋
b)換位思考
c)三講三不講
四、從技術走向管理的核心管理技能之一：目標與計劃
1.目標對我們的影響
1.計劃制定的時機
2.計劃制定的原則
3.質量管理：業務評審、技術評審
4.計劃監控：
a)演示PERT圖
b)關鍵路徑法介紹
c)如何尋找關鍵路徑
d)管理者如何決定員工是否請假？
e)如何理解管理是科學與藝術相結合的產物
5.效率優先的案例研討：
a)建地牢
b)為什么有時候多投入資源意義不大？
6.情景化的知識管理
7.項目資源使用曲線
8.人員梯隊化
9.時間的階段分布
五、從技術走向管理的核心管理技能之二：組織與分派工作
1.案例研討：撲克牌游戲
2.如何對技術工作進行分解
3.給技術人員分派工作的原則
4.給技術人員分派工作的步驟
5.案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦
6.案例研討：兩個領導意見不一致，怎么辦？
六、 從技術走向管理的核心管理技能之三：控制與糾偏
1.計劃控制中常見問題和解決辦法
2.項目的分層實施與分層監控
3.監控計劃
a)監控點設置原則
b)監控計劃總攬圖
c)監控計劃一覽表
4.項目控制手段：項目報告
a)項目報告種類
b)項目報告機制
5.項目控制手段：項目例會
a)項目例會種類
b)例會議程和內容
6.項目控制手段：計劃變更控制
a)變更控制流程
b)計劃滾動刷新
7.項目控制手段：狀態轉移
8.項目控制手段：狀態轉移
9.項目多時，高層領導從事該做的事情
10.質量管理：業務評審、技術評審
11.計劃模板
12.情景化的知識管理
13.項目資源使用曲線
14.人員梯隊化
15.時間的階段分布
七、從技術走向管理的核心管理技能之四：領導與激勵
1.領導權威力的來源
2.領導如何發展個人魅力
3.如何針對不同環境和不同的技術人員進行情景領導
4.討論：如何增進技術團隊的凝聚力和士氣
5.如何針對不同環境和不同的技術人員進行管理
a)指揮傾向者：團隊刺頭
b)關系傾向者
c)思考傾向者
d)聽命行事者
八、成功實現從技術走向管理轉變的關鍵
1.成功的實現角色換位
2.管理技能的培養
3.個人修煉（習慣、領導力、溝通能力）
4.組織的融合和團隊的打造
5.技術管理者應具備4個E
華為 項目經理
項目管理部副經理
產品經理等
工作經驗：
長期受邀于廣東省企業聯合協會、深圳高新技術產業協會等行業協會，主講研發管理類的課程。
多年高科技企業產品研發和研發管理、產品管理工作經歷，先后擔任過項目經理、項目管理部副經理及產品經理等職位，在長期的研發管理實踐中積累了豐富的技術和管理經驗。
在國內某知名通信企業（華為）工作期間，先后從事產品開發、項目管理和市場營銷策劃等工作，并作為推行組成員與國際研發管理頂尖咨詢顧問在研發及售后服務系統推動公司級研發管理變革。
在某生物醫療設備公司（邁瑞）工作期間，擔任研發管理部副經理，任職期間有針對性地將研發管理的業界最佳實踐同公司現狀相結合，全面建立并優化研發管理體系。同時兼任內部講師，具有豐富的研發管理實戰經驗。
后加盟國內專業的研發管理咨詢公司，先后作為項目核心成員和項目經理成功完成了十余個研發管理咨詢項目體系的建設和落地（含市場需求與產品規劃、產品開發流程體系、研發項目管理體系、研發人力資源等模塊），在產品開發流程設計、研發項目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經驗。
主講課程 ：
《研發項目管理實戰訓練》
《卓越的產品經理》
《研發及技術人員績效考核與激勵》
《新產品研發流程優化與研發項目管理》
《研發人力資源管理》
《從技術走向管理》
……
曾咨詢過的大型項目背景
中國電子科技集團公司第七研究所（廣州，軍品）研發管理體系咨詢：參與了該咨詢項目的現狀調研、產品規劃流程體系設計、產品開發流程體系設計、試驗局流程設計、產品工程更改流程設計、新器件選型流程設計、知識管理體系設計、中試業務管理體系梳理、研發IT規劃、研發項目管理體系設計、研發績效管理體系設計、研發KPI體系設計
廣州威創日新（VTRON）的研發管理咨詢：參與該咨詢項目的現狀調研、產品規劃流程體系設計、產品開發流程體系設計、產品工程更改流程設計、研發項目管理體系設計等
深圳國人通信有限公司（網絡優化、RF模塊、3G模塊/系統）研發管理體系咨詢項目（研發流程體系、研發項目管理體系、研發質量管理體系），任項目組成員
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課程背景根據我們多年從事技術管理咨詢的經驗，發現中國企業95%以上的中基層主管都是從技術能力比較強的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的技術人員角色不能轉換，過度關注技術細節；認真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔責任；上司讓制定工作計劃，可卻無從下手；..
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