- 從技術到管理
- 從技術走向管理
- 從技術人才走向管理骨干實戰研修班
- 從技術走向管理
- 從技術走向管理
- 從技術走向管理——研發經理的領導力與
- 從技術骨干到優秀管理者
- 從技術專才走向技術管理
- 從技術能手到TeamLeader
- 從技術走向管理—有效管理研發和技術團
研發經理、研發項目經理、技術經理、技術管理部/研發管理部/項目管理部、研發骨干、走向管理崗位的技術人員等。
【培訓收益】
1、分享講師數百場研發管理培訓的專業經驗，通過現場的互動幫助學員理清走向管理的困惑
2、總結和分析技術人員從技術走向管理過程中常見的問題
3、掌握實現從技術走向管理的過程中要實現的幾個轉變
4、了解從技術走向管理的五個好習慣（結果導向、綜觀全局、聚焦重點、發揮優勢、集思廣益）
5、掌握與領導溝通的方法技巧
6、掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能（目標與計劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領導與激勵）
7、了解成功實現從技術走向管理轉變的幾個關鍵要素
8、分享講師數十個咨詢項目的研發管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學員制定 Action Plan，使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實踐
課程背景：
根據我們多年從事研發管理咨詢的經驗，發現中國企業95%以上的研發中基層主管都是從技術能力比較強的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的研發人員角色不能轉換，過度關注技術細節；認真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔責任；上司讓制定工作計劃，可卻無從下手；不知道如何分派工作，如何領導團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯……致使疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。
從一名只對技術負責的技術人員轉變為對全流程負責的項目經理和對某一專業領域負責的部門經理，在這個轉變的過程中，技術人員要實現哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養自己的領導力等是本課程重點探討的內容。
課程內容與大綱：
一、研發管理的全局之路
1.為什么要從技術走向管理（背景、原因）
2.研發人員有哪些特點
3.管理人員應梳理研發系統的職業發展通道
4.如何識別研發人員？勝任力素質模型的創建
5.作為技術管理者，“既要低頭拉車，又要抬頭看路”，路在何方？-研發管理的業界最佳模式
6.討論：技術走向管理的煩惱
二、角色轉換及必備的五個好習慣
1.技術管理者的角色與核心工作
2.確定游戲規則的方法：
a)亞斯蘭現象
b)破窗理論
c)蛇蛙原理
d)火爐法則
e)案例研討：研發人員允許犯什么樣的錯誤，不允許犯什么樣的錯誤
3.創建團隊文化
a)工程商人
b)避免盲目創新
4.習慣之一：成果導向
a)過程和結果的關系
b)追求過程的快樂還是成果的快樂
c)成果導向對研發管理者的要求
d)研討：研發管理者在具體工作中怎么做才算是成果導向？
e)研討：如何保證FAQ真正有人看
f)研發的終極目標是什么？
5.習慣之二：綜觀全局
a)對研發各級管理者來說全局在哪里？
b)綜觀全局的要求（理解自己在研發價值鏈中的位置和貢獻）
c)建立研發技術團隊的創造性與規范性相結合的文化
d)研發工作的特殊性決定了創造性和規范性的沖突
e)根據案例研討何謂綜觀全局？
6.習慣之三：聚焦重點
a)研發管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
b)研發管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理
c)問題解答：誰都知道應當按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？
d)討論：對研發管理者來說到底什么是重要的工作？領導交代的工作到底屬于哪個象限？
e)案例：李經理的工作如何聚焦重點
7.習慣之四：發揮優勢
a)不同的研發人員有什么優勢
b)是發揮優勢還是克服弱點
c)發揮優勢要求我們做到什么
d)采用什么方法才能發揮不同研發人員的優勢
8.習慣之五：集思廣益
a)小游戲：測試團隊的記憶力
b)怎樣才能使研發團隊績效最大化
c)因為差異（四個層次）所以要集思廣益
d)差異會導致沖突嗎？差異與沖突的關系
e)研發沖突的原因
f)為什么研發人員與測試人員、QA會有沖突
g)沖突的破壞性和建設性
h)沖突的狀況與組織績效
i)集思廣益經常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲）
三、研發管理者的溝通管理
1.與領導溝通的重要性
2.無數“革命先烈”的教訓分享
3.領導的溝通類型
4.與領導溝通的要點
5.高層領導喜歡的溝通方式
6.與領導溝通的方式、方法與技巧
7.向領導匯報方式和工具
8.高層管理者對研發的溝通信息需求（開發狀況、資源狀況、管理優化狀況）詳細介紹和模板演示
9.要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬
10.如何做個成功的下屬
11.和下屬溝通的方法
12.溝通時應注意哪些？形式有哪些？
13.研發溝通管理的內容
14.溝通的目的與功能
15.溝通的種類與方式
16.面對面溝通避免的小動作
17.溝通案例：《能否達成績效面談的共識》
18.演示：開發能力的度量表
四、從技術走向管理的四個核心管理技能之一：目標與計劃
1.目標對我們的影響
2.個人目標和團隊目標的關系
3.如何根據公司的戰略要求制定研發部門和研發項目的目標
4.研發部門和項目的目標如何分解到個人
5.項目目標之：《項目任務書》
6.如何幫助下屬制定工作目標
7.目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
8.為什么培訓了很多次SMART研發項目目標還是做不到SMART
9.研發工作計劃的PDCA循環
10.產品平臺規劃、產品路標規劃和產品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關系
11.研發流程與計劃的關系
12.研發項目計劃制定的流程
13.PERT、關鍵路徑和GANNT
14.為什么研發項目計劃不用PERT圖
15.產品開發計劃如何分成四級（這四級計劃的責任主體和制定時間點）
16.研發計劃與資源計劃的管理
17.資源計劃指導書舉例
18.資源實施對開發進度的影響
五、從技術走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作
1.活動演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動（體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目標下達，控制與跟蹤，愿景與目標共享，結果反饋等）
2.常見研發組織形式及優缺點
3.如何對研發工作進行分解
4.給研發人員分派工作的原則
5.給研發人員分派工作的步驟
6.給研發人員分派工作中容易出現的問題
7.如何給其它部門分派研發工作
8.研發執行力缺失的原因分析
9.研發管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
10.給研發技術人員創造愿景、描繪愿景，尤其是關于項目與團隊前途
11.目標共享與任務分配（目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統化、任務分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結果反饋）
12.案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦
13.案例研討：兩個領導意見不一致，怎么辦？
六、從技術走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏
1.研發工作為什么難以控制
2.研發工作的問題管理與風險管理
3.研發工作追蹤的步驟
4.研發工作控制方法之一：會議（具體操作與模板）
5.研發工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板）
6.研發工作控制方法之三：審計（具體操作與模板）
7.研發工作控制方法之四：合同書與任務書（具體操作與模板）
8.研發工作控制方法之五：預警系統（具體操作與模板）
9.研發工作控制方法之六：經驗教訓總結（具體操作與模板）
10.研發工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）
11.研發工作控制方法之八：非正規控制（具體操作與模板）
12.研發工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標、PCB）
13.關于控制的誤區（用人不疑、甩手掌柜、與創新的矛盾）
14.關于研發執行力
七、從技術走向管理的四個核心管理技能之四：領導與激勵
1.研發領導權威力的來源
2.研發領導如何發展個人魅力
3.如何針對不同環境和不同的研發人員進行情景領導
4.討論：如何增進研發團隊的凝聚力和士氣
5.研發領導如何授權
6.研發領導如何輔導下屬和培養接班人
7.研發人員的考核與激勵（專題講解）
8.研發技術型人才的非物質激勵與物質激勵方法
a)研發技術型人才的需要
b)案例研討：研發技術型人才受什么因素激勵？
c)案例研討：技術型團隊的士氣受哪些因素影響？
d)案例研討：技術型團隊的凝聚力受哪些因素影響？
e)管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等）
f)案例研討：如何在能力比你強的技術型部屬中樹立你的威信？
g)研發技術型人員的物質型激勵：金手銬、薪酬包組合、組合結構、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例
h)資力能力及報酬的關系、業界案例
9.演練與討論
八、成功實現從技術走向管理轉變的關鍵
1.成功的實現角色換位
2.管理技能的培養
3.個人修煉（習慣、領導力、溝通能力）
4.組織的融合和團隊的打造
5.研發管理者應具備4個E
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第一講 認識管理：成為管理者的前提條件1、 新視角：管理的真正含義2、 再定位：管理者的動態角色3、 四作為：管理工作的四要素4、 新趨勢：現代管理發展方向第二講 勝任特征：成為管理者的素質條件1、 特質基礎：管理成長條件2、 成功品質：七個管理準則3、 勝任模型：中國管理特征第三講 角色轉變：從技術到..
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