【培訓對象】


【培訓收益】
[學員獲益] 1) 形成企業統一理性思維語言 2) 學會思考，主動解決問題能力 3) 建立問題的自治體系，并能洞察環境，轉問題為機會

 

 

[課程詳細大綱]

上午

引言 通過理性思維，創造管理優勢
小游戲：解決問題的思維比較
1、直覺思維的經驗
2、理性思維的流程和信息
3、理性思維的5個大步驟20個精細流程

模塊一 形勢判斷（SAP）——明確問題，主動管理
提交問題：每人1-3個實際問題
1、檢查困惑：形勢與問題
2、化整為零：復雜問題的分解
視頻案例：《毒氣事件》排序
3、多問題排序：影響性、緊急性與發展趨勢
4、選擇解決策略：分析原因、做出選擇還是控制風險？
練習：整理現場問題，排序并鎖定到三大策略

模塊二 原因分析（CAP）——查找真正的原因
小案例：燈不亮
1、原因分析的1P3C步驟
2、描述問題的表現
3、設立比較對象發現線索
4、進行線索的檢驗得到原因
練習：現場問題的原因分析

下午

模塊三 創造思維（CTP）——如何獲得新的方案
小案例：《莎士比亞問題》
1、創造新方案的4個步驟
2、改變要素與改變組合
3、解決案例問題：服務創新/提高客戶滿意度/會議創新
練習：現場問題創新方案提出
模塊四 決策制定（DMP）——選拔最滿意的方案
標準：決策就是明確選擇標準
1、決策制訂的FCAR步驟
案例：決策的全過程
2、標準的區分、選擇與量化
練習：現場決策題
3、標準之間的置換、標準與風險置換

模塊五、計劃分析（PAP）——掌握未來勝券在手
小游戲：數數
1、明確關鍵步驟和預防措施
2、計劃分析的OPPB步驟
練習：下階段管理問題的關鍵步驟、預防和補救措施
視頻案例：計劃的步驟和問題
3、問題意識到機會意識的轉換
總結：課程整體體系和簡要測試
擴展：深入學習書目介紹

課程導航(GPS)

 

 

 

 

引言 從思維中發現優勢

Preponderant Leaders' Thinking Process

 

本章目標

學習完本章內容后，你將能夠——
比較直覺和理性思維
理解理性思維的5個核心流程
理性思維的5個基礎信息框架
最近遇到什么煩惱嗎？

一、問題與思維
我們能解決問題，因為我們具有有經驗式的直覺思維，這樣思維的優點在于
1．快速；2．隨時間累積。經驗思維、直觀判斷是我們習慣的思維工具。當我們遇到問題的時候，首先看看是否有經驗可以借鑒，能大大減少時間成本。
直覺思維： 理性思維：

理性思維能夠提高解決問題的概率，不依賴經驗，能快速學習和復制，在整理思路的時候，清晰明了，容易讓他人理解，也容易幫助他人明確問題和策略。
感受直覺思維和理性思維
直覺 理性
左腦思維、語文題 右腦思維、數學題
頓悟（經驗、感覺）、感受 學習（理性、流程）、復制
極端問題 中等難度
向人請教、讀書、上網查驗 現實思考、獨立解決、團隊合作
速度快 速度慢
準確率低 準確率高

小游戲

在右面一組杠桿、齒輪和轉輪的組合中，黑色的點是固定支點（可以轉動），灰色的點是不固定的支點，如果如圖示轉動搖把，上端A和B的物體哪一個上升哪一個下降？

 

啟示：理性思維技巧的兩個特點

 

二、解決問題的流程：5個關鍵思維流程（key thinking steps）

目標是什么、有哪些

造成偏差的原因是什么

可選方案夠豐富嗎

最適合的方案是什么

執行該方案的風險有哪些

SAP（situation analysis process） 1 目標 2 細分 3 排序 4 策略
CAP（cause analysis process） 5 表現 6 比較 7線索 8 原因
CTP（creative thinking process） 9 目的 10要素 11 改變 12 提取
DMP（decision making process） 13 聚焦 14 標準15 選擇 16風險
PAP（plan analysis process） 17 目標18問題 19預防 20補救
三、理性思維帶來優勢 關鍵詞 關鍵技巧
1、形勢評估—— 使問題更明確 目標 明確問題的重要性和策略
2、原因分析—— 抓住更根本原因 比較 搜集癥狀和選擇對比對象
3、創造思維—— 更多新方案 改變 關鍵要素的改變
4、決策制定—— 選擇更好方案 選擇 標準的清晰和量化
5、計劃分析—— 更高概率達成目標 風險 避免問題創造機會

四、理性思維依靠的基礎：信息、事實

 

 

借助以上五方面信息軸，進行全面充分地事實描述

內容：原料、生產流程、供應鏈、管理制度、薪酬體系、營銷策略、市場定位、能力
人物：企業高管、中層干部、專業人員、供應商、客戶、員工、競爭對手
時間：特別的時間點、第一次時間、再次時間、哪個階段、年齡、季節
環境：部門、區域、自然環境、政策環境、文化氛圍、室內環境、氣候、溫度
程度、廣度、趨勢：多嚴重、影響多少人、比例、趨緩、趨重
……
5方面信息練習

 

模塊一 形勢評估
Situation Analysis Process

本章目標
學習完本章內容后，你將能夠——
借助書面表達而非直覺明確問題
使用細分技巧，把大問題化整為零
根據重要、緊急和趨勢，對問題進行排序
根據問題的種類，決定分析的起點
實際問題處理
演練專欄——形勢評估

1、寫下1-3個問題（職責范圍內、富有挑戰性）

 

 

清晰問題（問題等于理想和現狀的差距）
選擇一個最想解決的問題，練習清晰描述問題：
理想狀態

現狀信息

困難或者原因

初步計劃

 

2、細分：單問題是否包含多個小問題，可否分為幾個問題

 

 

 

3、排序：影響性、緊急性、發展趨勢，關注目標的優先性

4、選擇起點：從原因開始？從創新開始？從決策開始？直接開始行動？

影響程度I 緊急性U 發展趨勢T 總分P 策略/起點
問題1
問題2
問題3
問題4
問題5

本章練習后的困惑

 

形勢評估幫助你清晰所面臨的困惑，從被動應付變為主動出擊. 并通過化整為零、正確排序、選擇策略，形成具體的行動計劃。形勢評估是分析問題的過程。

形勢評估的流程CSPS
Concerns 明確關心的目標
Specifics 問題是否可以化整為零
Priorities 業務的優先性如何
Strategy 選擇什么策略解決

1、用紙筆列舉所有關心的問題

列舉問題可以幫助我們全面觀察面臨的問題。通過書面表達，可以將模糊的焦慮，轉化為具體的問題。
清晰描述問題的三方面信息

1、目標：理想的狀態描述、數據
2、現狀：目前的狀態描述、數據
3、困難：包括原因、差距、風險

問題的意識是目標的意識，有問題是有想法的表現。問題就像硬幣的其中一面，與之相對的一面是機會。
演練頁：選擇一個最想解決的問題，寫出3方面信息。


2、復雜問題的細分
復雜問題細分：按照結構細分，或者按照流程細分。一個問題包含多個目標，需要細分。

3、排序：多問題的排序

《突發事故》案例：請先單獨寫下你會做的3件事情，然后和小組對比

1、
2、
3、
對方排序的依據是什么？
案例中有兩個詞語： ；
問題除了根據重要性排序，還需要考慮緊急性和發展趨勢兩個指標。
影響程度（I）
這件事情的重要性或影響（好的或壞的）怎樣？
這個問題的范圍大嗎？我能夠量化它嗎？
緊急程度（U）
如果我們不采取措施，問題的后果多快顯現出來？
如果我們采取措施，多快可以收到效果？
我們需要多快采取行動或受到問題的影響？
發展趨勢（T）
問題是否會變得越來越大或隨著時間的推移問題會逐漸消失？
這個問題會變得更大、消失或維持不變？
問題處于生命周期哪一階段？

4、確定問題的策略和起點

 

已經發生的問題——原因分析法
目前遇到的問題——方案選擇法
關注未來的問題——風險分析法
確定問題的起點的反思方法

下面的流程圖很好地幫助你選用合適的起點：原因分析法、決策制定法或計劃分析法。
對于分析起點的確定的一個好辦法是通過提問，確定問題所處的階段，如果你的問題適用于以下方式的一種，你就可找到最好的解決策略。

 

 

 

演練頁：將所有問題進行策略歸屬、選擇起點

模塊二 原因分析

Cause Analysis Process

本章目標
學習完本章內容后，你將能夠——
搜集偏差的癥狀表現
理解比較法的邏輯
通過比較發現問題的線索
通過公式檢驗原因的可能性
實際問題原因分析

演練專欄——原因分析

選擇一個需要找原因的題目。再次確認，此問題從原因分析開始，請寫下來

 

1、描述癥狀？癥狀就是與正常相比偏差表現 2、選擇比較對象 3、發現差異
癥狀-問題表現-特別之處 比較對象的表現 線索-差異
具體的偏差
關聯人特點
時間上的特點
環境/空間的特點
數量程度廣度特點
4、驗證原因
可能原因中，導致多數癥狀發生的是：

案例：燈不亮了

 

效果 成本
A方法：
B方法：
C方法：
比較法效果更好，成本更低；比較法更強調證據和邏輯。

原因分析 1P3C
Problem 明確問題的癥狀
Comparison 尋找合適的比較對象
Clues 通過差異描述找到線索
Cause 檢驗并確認最終原因

關于問題、問題的癥狀、問題的原因

問題：與正常相比產生的偏差，可能是主觀的定義，可能是客觀的事實
癥狀：指偏差的具體表現，是目前的事實，是客觀的事實
原因：導致偏差的事實，是過去的事實，已經發生的，數量不定

 

 

管理中的討論，如果是針對主觀感受的問題進行的爭論，將增加溝通成本，如果大家專注于事實，就可以減少爭論。

1、問題的癥狀： 通過多方面提問，全面盤點問題癥狀，例如——
醫生 管理者
患者：醫生，我不舒服。 1、發生了什么偏差？具體是什么表現？
醫生：哪兒不舒服？（內容表現） 2、關聯人是誰？他們有什么特別之處？
患者：肚子疼。 3、偏差出現在何處？哪個部門？哪個區域？
醫生：肚子哪個部位？（區域表現） 4、偏差發生在事情哪部分？哪個業務流程？
患者：中間。 5、第一次什么時候發現？這時發生了什么？
醫生：啥時候開始的？（時間表現） 6、何時再出現？發生了什么事情？
患者：今天早上。 7、在生命周期哪部分？
醫生：昨天吃什么了？（內容表現） 8、發生偏差的程度？多嚴重？
患者：吃燒烤了，喝點啤酒。 9、偏差影響廣度？覆蓋面多大？
醫生：吃了什么東西？（具體表現） 10、趨勢如何？是上升還是下降？
患者：韭菜、金針菇、牛肉…… 11、……
醫生：韭菜沒熟引起腹瀉。 12、……
演練頁：進行癥狀的全面描述，鎖定主癥狀——影響其他癥狀的是哪條癥狀？
全面盤點癥狀，發現主癥狀之后，導致此癥狀產生的較早的事實就是原因。
我們通過下面案例體驗此過程——
美國首都華盛頓廣場的杰斐遜紀念館大廈年久日深，建筑物表面斑駁陸離，后來竟然出現裂痕。雖然政府采取了很多措施，但仍無法遏制。后來專家調查發現：沖刷墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用，而該大廈墻壁每日被沖洗的次數，大大多于其他建筑，受酸蝕損害嚴重。
但是，為什么要每天沖洗呢？因為大廈每天被大量鳥糞弄臟。為什么這棟大廈有那么多鳥糞？因為大廈周圍聚集了特別多的燕子。為什么燕子要聚在那里？因為大廈上有很多燕子愛吃的蜘蛛。為什么這里的蜘蛛多？因為這里有很多蜘蛛愛吃的飛蟲。為什么這里飛蟲多？因為飛蟲在這里繁殖得特別快。為什么？因為這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什么？塵埃本無特別，只是配合了從窗子照射進來的過于充足的陽光，形成特別適宜飛蟲繁殖的溫床。
大量飛蟲聚集在此，以超常的速度繁殖，于是給蜘蛛提供了大量的美餐，于是燕子飛來了……解決方案是：
練習：通過追問法（之前發生了什么）發現癥狀背后的原因

 

 

 

解決方案為： 解決方案為：

2、明確偏差的癥狀之后，選擇相似的對象比較，發現癥狀的線索

我們能夠通過比較相似的事件、目標或系統找到線索，所以比較是一個關鍵的步驟，使我們能夠避免盲目地得出結論或只是通過推理而忽略了事實。

 

案例：富人和窮人的經典差異
1.
窮人：很少想到如何去賺錢和如何才能賺到錢，認為自己一輩子就該這樣，不相信會有什么改變。
富人：骨子里就深信自己生下來不是要做窮人，而是要做富人，他有強烈的賺錢意識，這已是他血液里的東西，他會想盡一切辦法使自己致富。　　
2.
窮人：在家看電視，為肥皂劇的劇情感動得痛哭流涕，還要仿照電視里的時尚打扮自己。
富人：在外跑市場，即使打高爾夫球也不忘帶著項目合同。
3.
窮人：喜歡走窮親戚，窮人的圈子大多是窮人，也排斥與富人交往，久而久之，心態成了窮人的心態，思維成了窮人的思維，做出來的事也就是窮人的模式。大家每天談論著打折商品，交流著節約技巧，雖然有利于訓練生存能力，但你的眼界也就漸漸囿于這樣的瑣事，而將雄心壯志消磨掉了。
富人：最喜歡交那種對自己有幫助，能提升自己各種能力的朋友。不純粹放任自己僅以個人喜好交朋友。


4.
窮人：學手藝。
富人：學管理。
5.
窮人：一個享受充裕時間的人不可能掙大錢，要想悠閑輕松就會失去更多掙錢的機會。窮人的時間不值錢的，有時甚至多余，不知道怎么打發，怎么混起來才不煩。如果你可以因為買一斤白菜多花了一毛錢而氣惱不已，卻不為虛度一天而心痛，這就是典型的窮人思維。
富人：一個人無論以何種方式掙錢，也無論錢掙得是多是少，都必須經過時間的積淀。富人的玩也是一種工作方式，是有目的的。富人的閑，閑在身體，修身養性，以利再戰，腦袋一刻也沒有閑著；窮人的閑，閑在思想，他手腳都在忙，忙著去麻將桌上多摸幾把。
6.
窮人：是顆螺絲釘。窮人因為自身的卑微，缺少安全感，就迫切地希望自己從屬并依賴于一個團體。于是他們以這個團體的標準為自己的標準，讓自己的一切合乎規范，為團體的利益而工作，奔波，甚至遷徙。對于窮人來說，在一個著名的企業里穩定地工作幾十年，由實習生一直干到高級主管，那簡直是美妙得不能再美妙的理想了。
富人：那些團體的領導者通常都是富人，他們總是一方面向窮人灌輸：團結就是力量，如果你不從屬于自己這個團體，你就什么都不是，一文不名。但另一方面，他們卻從來沒有停止過招兵買馬，培養新人，以便隨時可以把你替換。
7.
窮人：經典觀點就是少用就等于多賺。比如開一家面館，收益率是100%，投入2萬，一年就凈賺2萬，對窮人來說很不錯了。窮人即使有錢，也舍不得拿出來，即使終于下定決心投資，也不愿冒風險，最終還是走不出那一步。窮人最津津樂道的就是雞生蛋，蛋生雞，一本萬利……但是建筑在一只母雞身上的希望，畢竟是那樣脆弱。
富人：富人的出發點是萬本萬利。同樣的開面館，富人們會想，一家面館承載的資本只有2萬，如果有1億資金，豈不是要開5000家面館？要一個一個管理好，大老板得操多少心，累白多少根頭發呀？還不如投資賓館，一個賓館就足以消化全部的資本，哪怕收益率只有20%，一年下來也有2000萬利潤啊！
8.
窮人：沒有激情。他總是按部就班，很難出大錯，也絕不會做最好。沒有激情就無法興奮，就不可能全心全意投入工作，大部分的窮人不能說沒有激情，但他的激情總是消耗在太具體的事情上；上司表揚了，他會激動；商店打折了，他會激動；電視里破鏡重圓了，他的眼淚一串一串往下流，窮人有的只是一種情緒。
富人：“燕雀安知鴻鵠之志？”“王侯將相，寧有種乎？”有這樣的激情，窮人終將不是窮人！激情是一種天性，是生命力的象征，有了激情，才有了靈感的火花，才有了鮮明的個性，才有了人際關系中的強烈感染力，也才有了解決問題的魅力和方法。
9.
窮人：窮人的自信要通過武裝到牙齒，要通過一身高級名牌的穿戴和豪華的配飾才能給他們帶來更多的自信，窮人的自信往往不是發自內心和自然天成的。
富人：李嘉誠在談到他的經營秘訣時說：“其實也沒什么特別的，光景好時，決不過分樂觀；光景不好時，也不過度悲觀”。其實就是一種富人特有的自信。自信才能不被外力所左右，自信才可能有正確的決定。
10.
窮人：有個故事，一個富人送給窮人一頭牛。窮人滿懷希望開始奮斗。可牛要吃草，人要吃飯，日子很難。窮人于是把牛賣了，買了幾只羊，吃了一只，剩下的來生小羊。可小羊遲遲沒有生下來，日子又艱難了。窮人又把羊賣了，買成雞。想讓雞生蛋賺錢為生，但是日子并沒有改變，最后窮人把雞也殺了，窮人的理想徹底崩潰了。這就是窮人的習慣。
富人：據一個投資專家說，富人成功秘訣就是：沒錢時，不管多困難，也不要動用投資和積蓄，壓力使你找到賺錢的新方法，幫你還清賬單。這是個好習慣。性格形成習慣，習慣決定成功。
11.
窮人：上網聊天。窮人聊天，一是窮人時間多，二是窮人的嘴天生就不能閑著。富人講究榮辱不驚，溫柔敦厚，那叫涵養，有涵養才能樹大根深。窮人就顧不了那么多，成天受著別人的白眼，渾身沾滿了雞毛蒜皮，多少窩囊氣啊，說說都不行？聊天有理！
富人：上網找投資機會。富人上網，更多的是利用網絡的低成本高效率，尋找更多的投資機會和項目，把便利運用到自己的生意中來。
12.
窮人：買名牌是為了體驗滿足感，最喜歡試驗剛出來的流行時尚產品，相信貴的必然是好的。
富人：買名牌是為了節省挑選細節的時間，與消費品的售價相比，他們更在乎產品的質量，比如會買15元的純棉T恤，也不會買昂貴的萊卡制品。
(文/關小儀劉皋摘自《特別關注》)

從線索到原因：
根據五方面癥狀表現，逐條尋找比較對象

把偏差事物和對照對象進行五類信息對照，有助于快速探測原因，這五個方面分別是：具體內容、一定的人物、時間、地點、范圍（廣度/程度/趨勢）。
尋找比較對象的技巧：什么與此相似卻未發生？
設計比較對象之后，反思：是什么會導致這樣的癥狀表現，同時絕不導致對比表現？

偏差表現 對比表現 線索

1、內容表現

2、人物表現

3、時間表現

4、環境表現

5、程度廣度

最主要原因是：

找到了主要原因，行動方案為：

3、比較差異，發現線索
偏差對象和比較對象的差異為線索，比較對象的作用，很象一面鏡子。
4、將線索進行檢驗
將可能原因代入所有事實進行檢驗。在每一個事實中，如果可能原因只在偏差身上發生（Y） ，而不在正常對象發生（N） ，則為真原因（Y） 。
我們描述為：Y+N=Y，等式中第一個Y為“導致發生”或“存在于事實中”，第二個Y為“真原因”。將依次檢驗后得到的Y或者N列入表格，就能夠統計真原因的概率。
如可能原因1，只導致偏差發生，而不導致比較對象發生，在第一個事實中，是真原因，表現為Y+N=Y；
如果可能原因同時導致偏差發生（Y） ，也導致比較對象發生（Y） ，則為假原因（N） 。
我們描述為：Y+Y = N，其中前兩個Y為“導致發生”，后面的N為“假原因”。
同樣的可能原因1，既導致偏差發生，也導致比較對象發生，故不是真原因，表現為Y+Y = N。
將依次檢驗后得到的Y或者N列入表格，就能夠統計原因的概率。
可能原因 事實1 事實2 事實3 事實4 事實5 事實6 事實7 事實8 事實9 事實10 結論
原因1 Y Y N Y - N N Y N N 40%
原因2 Y Y N N - N N Y N N 30%
原因3 N N N Y - N Y N N N 20%
原因4 Y Y Y N - N N Y Y Y 60%
原因5 Y Y N N - N Y N N N 30%
原因6 Y Y Y Y - Y Y Y Y Y 90%

演練頁：用癥狀比較法分析一個原因題

模塊三 創造思維
Creative Thinking Process

本章目標

學習完本節內容后，你將能夠——
創新方案的理性基礎
明確原方案的要素和組合方式
通過改變要素的方法，產生候選方案
選擇可能方案，供決策參考

演練專欄——創造思維

1、上一環節中，問題的原因鎖定了嗎？是什么原因——這個原因就是創新的目的。

 

2、新元素練習——原方案可以改變的要素是什么？可以做出怎樣的改變呢？
從內容角度反思，可以做出哪些改變？

 

從人物角度反思，可以做出哪些改變？

 

從時間角度反思，可以做出哪些改變？

 

從環境角度反思，可以做出哪些改變？

 

從數量程度廣度來反思，可以做出哪些改變？

 

 

3、新元素新組合練習——就工作中的一件需要創新的工作，現場產生5個方案

1．目的
2．原方案描述
要素分解 時間
（什么時候） 地點
（在哪里） 人物
（誰和誰） 內容
（干什么） 頻率/程度
（總量頻率）

3．可改變
可組合

 

4．提取方案

創新是針對原因進行方案創造的過程。問題的原因鎖定以后，需要管理者有針對性地提供多個解決方法，靈活應對各類管理疑難雜癥。
游戲：莎士比亞問題

條件1：現代印刷體書，封皮每張厚度為1/6英寸
條件2：內頁每本厚度為2英寸
問題：有一只書蟲（身體長度忽略不計）從第一本第
一頁，吃到最后一本最后一頁，請問吃了多少距離？

我的答案： 其他人答案
創新就是：

基于理性的創新步驟

1、明確創新之目的
為了什么創新？要達到什么效果？原方案的障礙產生于什么要素？
2、明確方案的要素
任何一個方案由五顆“要素”確定。這五顆“要素”是：
內容、時間、空間、相關人物、數量程度趨勢廣度，五個要素提供了改變的方向。

 

 

 

例1：每個月月底，優秀員工在辦公室接受500元的績效獎勵；
例2：每周一早上八點到九點，公司部門經理與部門員工進行例會溝通；
例3：操作員每天和朋友呆在咖啡館，午餐后閑談造成遲到。
3、改變方案的要素和組合
改變每個要素，發揮腦力風暴的力量，產生更多改變。
在要素之間，進行隨機連線，如果每個要素可以改變3次，5個要素產生的方案是相當驚人的，數量為

4、提取合適方案

1．創新目的
原始方案
2．原始方案
五個要素 時間
（什么時候） 地點
（在哪里） 人物
（誰和誰） 內容
（干什么） 頻率/程度
（總量頻率）

3．可改變
與組合
4．提取





經營元素的創新

 

經營創新四要素

 

企業家的學習創新
1. 學習目標的改變
2. 學習途徑的改變
3. 學習速度的提升
4. 學習內容的轉換

 

模塊四 決策制定
Decision Making Process

 

本章目標
學習完本章內容后，你將能夠——
聚焦決策的目標
理解原則條件和滿意條件
風險預計
標準在多項、雙項選擇中的運用
標準在單項決策中的運用
演練專欄——決策制定

回顧上節的五個方案
根據文化支持度、投入財力少、見效快、人力少、自己擅長五個標準，選優

聚焦目的：

標準 權重 方案1 方案2 方案3 方案4 方案5
文化支持度
投入財力少
見效快
省人力
自己擅長
總分
風險1
風險2
風險3
總分

決策環節承上啟下，決策的制定和實施就是管理的全部過程。卓越的領導能在決策中盡量搜集可選方案，充分考慮收益和風險，做出理性判斷。
決策的定義
1978年決策論的鼻祖美國科學家赫爾伯特·西蒙由于“決策理論在管理方面研究”的突出貢獻站在了瑞典的諾貝爾經濟學獎的領獎臺上。
赫爾伯特·西蒙（H·A·Simon）教授（1916.6.15～2001.2.9），計算機科學家和心理學家。1937年獲美國芝加哥大學學士學位，1943年獲該校政治科學博士學位。曾任美國伊利諾伊理工學院教授。
西蒙決策與霍布森決策
理性決策 ；
思維啟動：如何把決定題變為決策題？對目的進行反思
？
問：我為了什么做這件事？
把決定題變為決策題


決策的核心技巧
評估：好丈夫的標準

決策制定的 FCAR

Focus 決策聚焦于什么目的
Criteria 標準如何列舉和劃分
Alternations 選擇項的優劣
Risks 可能面臨的風險
1、聚焦目標
定義決策目標是決策制定要完成的第一項工作，它使我們明白為什么要制定決策？為什么我們要做出這樣選擇？標準實際就是對目標的貢獻程度。
2、使用關鍵性提問確定決策標準

 

 

 

 

 

 

 

決策的標準分為兩大類
 一類是重要的，是剛性標準，必須是可測量的或其答案為“是/不是”；
 另一類是相對的，可以進行“比較”、“相對”的描述。雖然重要但只代表決策制定過程中一定程度的滿意或妥協，可以相對其他比較方案而言的。
區分決策的標準
 在一定時候，應該重新設置入圍條件和比較條件，兩類標準可以根據重要性轉化。
 從一系列標準中挑選入圍條件的方法是
——問：“如果這個標準沒有達到，我們能夠或者愿意接受這個選擇嗎？”
——問：“我們愿意在這個標準上讓步嗎？”
——問：“如果這個標準沒有達到，是否會造成巨大的成本？”
比如在招聘業務人員的時候，對人品、能力和形象的三個要求，可以把人品作為入圍條件，也可根據不同的公司文化，把三者都列為入圍條件，或都可列為比較條件。
使用入圍標準篩選掉不合適的候選對象，為期望要素設定權重
入圍標準不需要進行比較評分，而比較標準本身的重要性是不一樣的。
制定決策往往是平衡的過程，一個決策很難滿足所有的要求，而比較性標準的重要性也各不相同，重要性表明了對目標的貢獻價值大小。
為比較標準設定權重就可以保證對目標有最大的影響力的因素。
例如
在選擇一臺新的計算機時，IT部將“速度”、“尺寸”和“易操作性”作為期望要素標準。但在IT部看來“尺寸”并不象其他兩個要素那么重要，IT部為這些標準設定權重如下：
權重
 速度 10
 易操作性 8
 尺寸 4

IT部這么設置權重是因為他們覺得“速度”最重要，因此權重為10，其他標準以此為參照設定相應的權重。
權重——
是每一個比較標準與其他標準比較的相對重要性。使用參照的方法，把最重要的設計為10，其他參照重要性設置分值。每個選擇方案的期望要素中，一定要有一個最大分值。
將候選對象進行比較標準的逐個評估
通過以下方式評估候選對象在每個比較標準的得分
 已經搜集到的信息
 創造力/腦力激蕩
 專家的幫助
 分析報告
 直覺
例如：
就復印機的速度、易操作性、進行比較性的評估
權重 A 品牌 B品牌 C品牌
速度 10 9 10 8
易操作性 8 8 9 10
尺寸 4 10 8 9

通過將 “權重” 與 “得分” 進行乘積，加總總分，可以得出每個選項的總成績，這就是在收益方面的數量級比較。

 

 

 

我們可以得出A、B、C的總分如下
A：194分 B：205分 C：196分
4、評估風險

每一種選擇都會有潛在的問題和風險，設法找出可能出現的問題并事先安排應對方法。對問題的預見有助于確保決策的成功。例如：
 維修的風險
 費用過高的風險

風險對目標的影響程度不同，也應該考慮進去，所以，與比較標準有權重一樣，風險也有影響度的不同。
在確定了各種風險的影響程度后，根據各選項的發生概率，也進行相對的評估。發生概率高的得高分，概率低的得低分。

風險評估公式：

總分 影響程度 概率

對風險的評估如下

權重 A 品牌 B品牌 C品牌
維修難 10 10 9 8
費用高 9 9 8 10

得到的風險評估總分 A：181分 B：162分 C：170分

問題：決定選擇哪一個品牌？
決策中常見的問題分析

1、標準的提取？
2、標準的區分？
3、標準的描述？
4、標準的評估？
5、標準的數量？
6、信息不足如何決策？
——蘇格拉底的小故事
7、本決策工具的不足？

雙選項-買房的決策（標準之間的置換）

標準 樓盤A 樓盤B 置換記錄
孩子上學 10分鐘 20分鐘
價格 總價100萬 總價80萬
自己上班 20分鐘 40分鐘
面積 80平米 120平米
年升值潛力 10% 5%

經過置換，把面積統一、路程時間統一，需要考慮的就是是否愿意用一定收入，換取路途上班的時間。
置換技巧

 

單項決策：標準-風險置換法

美國人富蘭克林是發明避雷針的科學家，在決策學方面有獨到之處。他發現人們在決策的時候，常常左右為難，原因是一會想到好處，一會想到壞處。他建議，如面臨左右為難的時候，在一張紙上，分左右列出好處壞處，把分量相當的劃去，這樣，最后只會剩下一兩個需要思考的指標，能大大簡化決策的難度。
比如，要不要移民？要不要設新機構？要不要入股市？要不要離職？
單選項的決策（標準與風險置換）

序號 好處 壞處 置換記錄

標準與風險可以置換，標準之間也可以置換，最后只剩下需要考慮的一兩個指標。
小演練：用標準-風險置換法練習一個單選項決策

 

模塊五 計劃分析

Plan Analysis Process

 

本章目標
學習完本章內容后，你將能夠——
明確計劃的目標
確定項目的關鍵步驟
評估潛在的問題或機會
制定預防性或促進性行動方案
制定應急性和利用性行動方案

演練專欄——計劃分析

1、上節選的方案是什么，將目標SMART化（Specific具體Measurable量化的Achievable 可行的Relevant相關的Timeliness有時間表的）

 

 

2、提出關鍵步驟（容易出錯/產能大投入高/獨木橋）3、預計問題 4、預防措施

行動步驟（流程） 可能問題 預防措施/補救措施
1）
2）
3）
4）
5）
5、哪三個機會有助于該計劃的實施

 

“謀定而后動”—現代管理者尤其注重計劃的運用，這里探討的是領導者的計劃分析，重在將計劃作為一種方法和思維方式，通過事先的有效分析，使你能夠未雨綢繆，勝券在握！

游戲：數數

1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30
影響計劃可行性的兩個技巧

案例：高層賓館火災

 

 

 

 

回顧課前提出的問題
如何預防？
如何補救？

思維啟動
計劃分析是一種技巧——是一種思維方式——它是為問題和機會進行思想上的準備，通過事先分析一個流程或項目，使你能夠在問題出現時做出有效的反應。計劃分析的對立面也經常被稱為“救火”。

計劃分析的步驟 OPPB
Objective 目標和關鍵步驟（流程）
Problem 可能遇到的問題預測
Prevention 問題的預防措施
Back up 問題的補救措施

1、明確目標
對執行方案或計劃的目標描述為我們對行動結果勾畫出了一個清晰的圖像，將目標變得可預見有助于將注意力集中于計劃和執行。
確定了目標以后，對關鍵步驟進行審視，以讓目標達成概率更高。
將達到目標的過程提煉出行動步驟、關鍵程序、流程
施瓦辛格是奧地利人，他小時候有三個夢想，一是去美國發展，二是成為電影明星，三是娶一個總統家族的人為妻子。
他的人生規劃如下
1．總統的夢想
2．州長
3．貴族身份
4．電影明星
5．健美先生
演練：將選擇的方案的目標明確，并寫出關鍵步驟

確定行動步驟、關鍵程序（流程）的三個原則
1．最容易出錯 2．獨木橋 3．投入/產出很大
案例：確定以下工作的關鍵程序（流程）
拜訪大客戶
； ；
完成一次重要接待
； ；
下一階段的項目
； ；
2、明確潛在問題
最好的計劃應該是主動的——在問題發生之前預測會出現什么問題，確保關注重要步驟的每一個問題都得到了預計。
演練：方案最擔心的步驟是哪一步，最容易出什么問題？

3、預防/避免性措施
只知道有什么問題會出現還不夠，采取應對辦法——積極主動——為了徹底防止問題的發生：通過預防性措施，避免問題的發生。

4、補救/應急措施
使準備工作做得很充分，預防性措施也不能保證執行工作完美無缺——在準備后備或應急性措施時應該考慮到“墨菲法則”的影響。
演練：這個問題如何預防？如何補救？

；

案例 “和珅VS呂不韋”：他們的思維有什么不同？
和珅善于處理問題，呂不韋善于促進機會。
所有的問題都可以看成機會。
問題是對自我的反省，機會是對環境的洞察。
就象呂不韋一樣，在管理中，我們不僅可以用思維預防問題，還可以發掘機會。當我們面對變革環境，則必須問題意識進階為機會意識，這樣往往能夠帶來新的機遇。

 

 

 

問題：如果發生了，阻礙目標的實現
機會：如果發生了，對目標有促進作用
來自對環境的反思，機會與問題相比，更考驗對信息的敏感度

問題 機會
發生后不利于目標實現 發生后有利于目標實現
自身、內部流程 環境、資源
自己出錯 對手出錯、上司要求、市場需求
可求，預防問題 可遇，利用機會
側重預防 側重利用
盡量不發生 盡量促進發生

這樣，對于計劃的方法，我們還可以運用機會意識獲取得分
演練頁：針對即將執行的計劃，找出三個機會

課程總結

 

SAP（situation analysis process） 1 2 細分 3 排序 4 策略
CAP（cause analysis process） 5表現 6 7線索 8 原因
CTP（creative thinking process） 9目的 10要素 11 12 選擇
DMP（decision making process） 13聚焦 14 15 選擇 16風險
PAP（plan analysis process） 17 目標18問題 19 20補救

什么是問題？
（ ）

（ ）

理性思維的特點？
；

附件1：課后行動計劃
一、工作計劃表的改善
輸出：用《形勢評估表》制定一周的工作計劃
衡量時間：1周后
衡量標準：1周后檢驗計劃實施效果

二、分析偏差的原因
輸出：舉某一工作案例，從5個維度分析其發生的原因
衡量時間：半個月至一個月后
衡量標準：針對分析出來的原因解決問題，驗證結果

三、創造思維技巧應用
輸出：提出有創造性的“提高業績”的方式
衡量時間：1個月后
衡量標準：工作效率提高，上司滿意度提高

四、用決策表解決工作中的問題
輸出：《決策制定工具表》
衡量時間：1個月后
衡量標準：結果是否更加高效、低耗

五、計劃應用
輸出：用《計劃工具表》分析下個月某個項目計劃
衡量時間：1個月后
衡量標準：計劃是否可行、有效

附件2：進階讀書推薦


第一類：閱讀技巧
1．《快速閱讀》
作者（德）克里斯蒂安·格呂寧 郝湉譯
出版社 中信出版社
精華概括 基于眼球的5種感官拓展
2．《奇跡的超快速學習法》
作者 （日）加古德次
出版社 四川人民出版社
精華概括 對朝鮮金涌真速讀法改進
3．《喬治速讀記憶法》
作者 （美）喬治·斯坦格利夫
出版社 晨星出版
精華概括 閱讀心態和肌肉訓練
4．《快速閱讀》
作者（英）東尼·博贊
出版社 中信出版社
精華概括 快速閱讀眼腦配合法
5．《如何閱讀一本書》
作者 （美）艾德勒·莫提默
出版社 商務印書館
精華概括 打開西方經典之門
6．《學習的藝術》
作者（美） 沃爾特·皮特金
出版社 中國發展出版社
精華概括 如何學習和學什么
7．《10倍速學習法》
作者 （瑞士）薇蕾娜·施坦納 車云 譯
出版社 南海出版社
精華概括 注意力閱讀力和記憶力
第二類：歷史與管理
1．《未來的沖擊》三部曲
作者（美）阿爾文·托夫勒
出版社 中信出版社
精華概括 未來學三部曲
2．“大國興衰原因比較”四位
（英）湯因比（日）池田《展望二十一世紀》
（美）保羅·肯尼迪《大國的興衰》
（美）沃勒斯坦《現代世界體系》
（美）亨廷頓《文明的沖突》
3．《部級領導干部歷史文化講座》
編者 國家圖書館2003-2009
出版社 北京圖書館出版社
4．《帝國政界往事》系列
作者 李亞平
出版社 北京出版社
精華概括 大宋與大明很精彩
5．《羅馬人的故事》
作者 （日本） 鹽野七生
出版社 中信出版社
精華概括 亞洲人看到的羅馬史
6．《西方文明講演錄》
主編 叢日云
出版社 北京大學出版社
精華概括 西方文明引論
7．《歷代經濟變革得失》
作者 吳曉波
出版社 浙江大學出版社
精華概括 兩千年國有企業變革史
第三類：哲學與管理

1．《菊與刀》
作者 （美）本尼迪克特
出版社 商務印書館
精華概括 日本文化學
2．《儒墨道法與企業經營》
作者 周建波
出版社 機械工業出版社
精華概括 古典哲學現代應用
3．《西方哲學簡史》
作者 趙敦華
出版社 北京大學出版社
精華概括 西方哲學時間史
4．《大問題》
作者 （美）羅伯特·所羅門
出版社 廣西師大出版社
精華概括 簡明西方哲學主題導論
5．《西方哲學史》
作者（美）弗蘭克·梯利
出版社 光明日報出版社
精華概括 哲學原典節選
6．《西方哲學史》
作者 （英）伯特蘭·羅素
出版社 商務印書館
精華概括 語言洗練的哲學觀點
7．《在張力中思索》
作者 鄧曉芒
出版社 福建教育出版社
精華概括 中西哲學比較
第四類：心理學與管理

1．《身體語言密碼》
作者 （英）亞倫·皮斯
出版社 中國城市出版社
精華概括 趣味性的心理學入門讀物
2．《解讀面孔》
作者 （美）貝拉克
出版社 社科文獻出版社
精華概括 面孔八個區域分析法
3．《筆跡心理學》
作者 鄭日昌
出版社 遼海出版社
精華概括 解讀中國人的行為線索
4．《NLP簡快心理療法》
作者 李中瑩
出版社 世界圖書出版社
精華概括 心態的根源
5．《幸福從心開始》
作者 李子勛
出版社 中國廣播電視出版社
精華概括 快樂工作處方
6．《改變心理學的40項研究》
作者（美） Roger R Hock 白學軍 譯
出版社 中國輕工業出版社
精華概括 從實驗中學習心理學
7．《EQ》、《工作EQ》、《社交商》
作者 （美）丹尼爾·戈爾曼
出版社 上海科普、中信出版社
精華概括 情商三部曲
第五類：管理方法
1．《管理思想史》
作者 （美）丹尼爾·A·雷恩
出版社 中國人民大學出版社
精華概括 管理思想史經典
2．《管理團隊成敗啟示錄》三部
作者 （英）梅雷迪思·貝爾賓
出版社 機械工業出版社
精華概括 團隊管理9關鍵角色
3．《領導者的優勢》
作者（美）蓋伊·黑爾 著 郭武文 譯
出版社 華夏出版社
精華概括 解決問題5個理性流程
4．《卓有成效的管理者》等系列
作者 （美）彼得·德魯克
出版社 機械工業出版社
精華概括 管理的概念和方法
5．《管理決策新科學》
作者 （美）赫爾伯特·西蒙
出版社 中國社科出版社
精華概括 決策管理諾貝爾獎
6．《人月神話》、《人件》
作者 （美）湯姆迪·馬可
出版社 清華大學出版社
精華概括 技術管理
7．《與成功有約》
作者 （美）柯維 著 顧淑馨 譯
出版社 三聯書店
精華概括 自我管理的經典著作

8．《企業生命周期》、《把握變革》
作者 （英）伊查克·愛迪思
出版社 華夏出版社
精華概括 企業的生理衛生
9．《家族企業的繁衍》
作者 （美）克林·蓋爾克西 賀敏譯
出版社 經濟日報出版社
精華概括 家族企業生命周期
10．《企業文化與經營業績》
作者 （美）約翰·科特 曾中 譯
出版社 華夏出版社
精華概括 系統研究企業文化作品
11．《優勢談判》
作者 （美）羅杰·道森 著 劉祥亞 譯
出版社 重慶出版社
精華概括 談判技巧
12．《看得見的手》
作者 （美）小艾爾弗萊德·錢德勒
出版社 商務印書館
精華概括 美國企業的管理革命
13．《麥肯錫方法》
作者 （美）艾森·拉塞爾
出版社 華夏出版社
精華概括 解決問題邏輯和方法
14．《游戲改變世界》
作者 （美）簡·麥戈尼格爾
出版社 浙江人民出版社
精華概括 工作游戲化的

 

 金樹松，畢業于北京大學。20年企業管理實踐，近10年受聘于清華大學、中山大學、華南理工、華南農業擔任MBA、總裁研修班客座教授，主持《管理心理學》、《優勢領導思維》、《大歷史大管理》等課題。
為企業實施過10萬人次以上的培訓服務。近5年尤其關注500強企業的中國本土公司，著重研究中國電力、通訊、銀行、地產等優勢國企，為中國企業參與世界競爭傾注心智。

學習業績
1997年，廣東外語外貿大學企業管理系，學士畢業論文《企業家對企業文化的影響》；
2006年，北京大學應用心理學系，碩士畢業論文《中國人思維方式與傳統性關系研究》。

任職業績
1997-2003：從事人力資源工作7年。任大型企業集團企業文化部經理、人力資源總監、管理顧問公司副總經理；
2004-今：獨立培訓師、咨詢師，年均授課量180天以上，集中于通訊、制造、地產、金融。核心課程為《優勢思維-問題分析與解決》、《管理心理學》，擔任多家公司顧問工作。
授課總天數，2000+天，受眾10萬以上。

 

 

企業項目操作實踐
1997年：廣東美的集團，廣州空調市場整合項目，負責人；
1998年：廣東美的集團，營銷體系人事重組，小組核心成員；
1998年：廣東美的集團，與意大利梅洛尼技術合作項目，技術談判組成員；
1999年：中興通訊，事業部制機構改革項目，職能部門類調整組成員；
1999年：中興通訊，薪酬體系改革之工作分析項目，負責人；
2000年：中興通訊，企業文化規劃推廣項目（體系、宣講、執行），負責人；
2000年：中興通訊，高校招聘“聯合收割機計劃”，西北、華北片區助理；
2001年：中興通訊，人事體系異地外派項目，重慶區人事部經理；
2002年：中興通訊，公司培訓體系6西格碼提升項目，負責人；
2002年：中興通訊，中興通訊“依賽倫思”管理顧問公司，副總經理；
2002年：金地集團，金地—瀚威特績效提升項目，主要成員；
2002年：金地集團，金地—華信惠悅薪酬體系與職位分析項目，參與成員；
2003年：金地集團，中層干部能力提升模型項目，主要成員；
2003年：金地集團，“開放·分享·共榮”（OSG）企業文化年（10項目），負責人；
2003年：金地集團，TOP10高級人才獵頭招聘項目，負責人；
2004年：獨立咨詢師，深大電話培訓體系建設項目，核心咨詢師；
2005年：獨立咨詢師，深圳巴士集團薪酬體系改革項目，核心咨詢師；
2006年：獨立培訓師，南方李錦記精英營銷講師提升項目，核心咨詢師。
2007年，獨立咨詢師，陜西電信人力資源配置項目，核心咨詢師。
理論探索作品
1997年：《美的集團企業文化體系建立與實施方案》，獲科技月提案二等獎；
1998-2000年：《中興通訊》內刊特約撰稿人，“企業文化”欄目主筆；
2001年：《人事干事模式》，中國人事年會論文三等獎，《中外企業文化》第12期；
2002-2003年：《金地》內刊特約撰稿人，“培訓管理”欄目主筆；
2004年：獨立講師，原創文集1《培訓運營五步法》；
2005年：獨立講師，原創文集2《學習的樂趣》；
2006年：獨立講師，《培訓為何叫好不叫座》，發表于《管理e人》2006年第4期；
2007年：獨立講師，原創文集3《思考的樂趣》；
2008年：獨立講師，原創文集4《大歷史與大管理》；
2009年，獨立講師，原創文集5《管理者的悅讀課》；
2011年，獨立講師，原創文集6《未發現的快樂》；
2012年，獨立講師，原創文集7《解決問題：觀念與方法》；
2013年，獨立講師，原創文集8《管理者的心理眼》；
2017年，獨立講師，原創文集9《用我的全世界遇見你》。

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