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案例背景:
● 背景:目前前端大部門的成員以資源池的模式分散支持各個業務線,以項目為維度成立虛線團隊,大團隊成員之間彼此業務交集不多,技術棧多樣化,且項目交付周期不一致,因此工作節奏、心態差別很大,對于實線團隊的歸屬感和認同感比較微妙,另外還成立有中臺小組,負責公司業務中臺產品以及前端大團隊的開發提效。
● 目標:拉通并凝聚大團隊成員,雖然身處不同項目交付團隊,但大家仍是一個部門的成員,需建立和維持大家對同一個組織的認同感和歸屬感,打破隔閡,調動大家的積極性,主動有意愿的做事,堅持沉淀經驗并分享,演變成團隊文化,最后助力業務取得更大成就。
● 實施策略:定期(每月至少一次)與業務線開發TL溝通交流,切入點主要是兩塊:1. 交流同步中臺產品的版本迭代內容,收集使用反饋和建議,納入迭代計劃;2. 交流研發實戰經驗,包括不同場景的技術棧、新技術儲備、提效工具等等;
● 最終結果:對于日常開發使用到的產品,大家逐步接受并使用,這也成為拉通大團隊的一個媒介,大家在某些研發場景下使用的是同一個平臺,會增加交流,不過這類研發場景目前占比不大;但對于研發經驗的交流與分享,效果一般,缺少正向的反饋,導致分享者的積極性也慢慢消磨,大家逐步陷入在各自業務中,回到了背景中提到的問題。
管理問題:
● 問題:員工積極性不高,「佛系」「躺平」,缺少營造氛圍的手段;
● 案例:某某員工進入公司3年,剛入職時很有干勁,學東西很快,接手了幾個項目完成的都不錯,年底也順利評優,第二年制定過幾次OKR目標,上了一些難度,需要主動推動,完成情況并不理想,面對新挑戰沒有把心態調整過來,績效面談過幾次,作為TL也給出了一些實際的建議,不過從效果上看并不好,始終無法做到主動和積極,這位員工是一個縮影,另外在團隊組建2年以后,其他同事也普遍表現出「疲了」「麻了」的狀態,對問題不敏感,對新挑戰不敏感,氛圍再也沒有剛開始那么好。
自我管理優勢(經驗總結):認知與經驗總結:
● 擅長一對一溝通,處理員工情緒,對員工需求比較了解,能夠對員工的職業規劃與發展給出合理建議,并一起制定目標與計劃,不過在之后的追過程階段,由于缺少持續動力,階段檢查做的不好,導致有些目標總是完不成,從而也影響到員工的心態。我目前的反思與總結是,為了提高成功概率,盡量少做事情,但盡力把留下來真正重要的事做好,另外目標的制定得結合團隊的實際情況,需要一個比較容易達到的,再搭配一個具有挑戰的,前一個當作「小勝仗」鼓舞士氣,后一個用于激發大家對未來長遠目標的追求。
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