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葛優在《天下無賊》里說了句名言:“21世紀最缺的是什么?人才。”其實缺乏的不是人才而是缺乏“創新人才”這一特殊“規格”——這里所指的是部分企業缺乏良好的戰略實施的自下而上的領導者、創新者以及所配套的環境、氛圍、團隊和文化。
導致傳統企業的“互聯網+”步伐停滯的重要原因,不僅僅是技術創新領域的人才缺乏,更重要的是在管理創新、商業模式創新、營銷創新、消費者把握創新趨勢等關鍵領域缺乏必要的能力。正如作家喬治.季德爾所說:資本是一種稀缺資源,人們應該不惜一切代價保護資本。但是在移動互聯網時代,看看企業大量的現金儲備和風投資金就明白,現金不再是稀缺資源——吸引和有效配置移動互聯網時代的合適人才,擁有抓住發展機遇的能力才是真正的稀缺資源。
不能轉化為市場優勢的技術是無本之木,沒有來自于對變化深入了解的技術創新是無源之水,缺乏創新領導、團隊和員工的創新是無基大廈——在互聯網挑戰中,最活躍的經濟資源是具有創新意識的領導者、天對和員工。
擁有強勢文化的企業對互聯網化的突破性創新人才會嚴格地遵循內部提拔政策,以符合持續性創新的需要,往往無意識地造成了突破性創新技能的缺口。一旦外部環境發生了新的變化,競爭加劇,人才儲備和突破性技能培養出現時間遲滯,往往會反過來阻礙企業發展。
但是當前恰恰就是外部環境急劇變化的時刻!
人才的吸引、培養和保留一直是傳統企業引以為豪的戰略優勢,公司人才留存率非常高——而恰恰這一優勢卻成了很多傳統企業出現發展增長停滯的主要因素。
《財務》雜志的文章指出,3M公司的政策長此以往促使其很難從其他公司挖人,甚至有獵頭公司感嘆:我們從來沒有成功從3M公司挖到過人。何曾相似,沒有創新人才的引進,何以去領導甚至對抗移動互聯網的急劇變化?——3M公司的案例引發了思考和問題——為何強大優勢變成了一種劣勢?
作為創新性技能的載體——創新性人才成為傳統企業內部晉升規則的一種責任和義務。尚不談IT經理們對創造那么一點點效益的互聯網化人才的抵觸和抗拒,許多企業所沿用的創新人才機制,在這個挑戰時期會帶來負面效應。
即使是走在前列的“互聯網+”企業,依然建議不要發生“在增長戰略或執行技能上過于依賴某些關鍵的人物,而并非一個體系。
傳統企業老板作為企業的領軍人物、靈魂人物,面對移動互聯網新興的技術力量,在知識的掌握、視野的開拓和未來的預測上本來就陌生,因為陌生所以產生了恐慌或者抵觸情緒。又怎能指望他們在互聯網化這個不熟悉的領域注入更多的資源和樹立必勝的信心呢?對方法、步驟的把握——不能簡單地將問題歸結于關鍵性人物”不愛學習“,而是傳統業務發展良好,沒有時間、精力和更多的危機感去思考、去熟悉新興的移動互聯網領域,也就更別指望更深地探索并實施“互聯網+”了。
傳統企業的老板面臨著互聯網轉型的人才難題,首先要做的就是只要BAT離職的總監以上人物,就直接抓住。這也許是一種比較低風險、低成本的方式——互聯網+傳統產業的組合,能夠讓傳統產業迅速地吸收互聯網企業的方式方法和基因文化。
但是又有多少個BAT離職的總監級別人物可以任由挑選呢?這些帶有互聯網基因的人才是否能夠深入地了解到傳統行業,而且這些高薪的人才也并非每一個傳統企業能夠負擔的——更多的傳統企業更想讓了解傳統行業的人才脫穎而出,成為傳統產業+互聯網的組成。
在以執行力為主導的傳統企業,很難產生適應高度不確定性、以創新為主的互聯網化轉型的人才。這時候問題來了,如何進行內部儲備,產生這些人才呢?或許美國南加州大學教授摩根.麥考爾的理論能夠提供一些幫助——管理能力是在實踐中塑造的。一個具有挑戰性的任務、一次項目的失敗、個新領域的工作,都是經驗學校的課程。
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