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崗位分析的準備階段
時間:2022-06-16
崗位分析準備階段是整個崗位分析的前期工作,也是基礎性的工作,準備得充分與否直接關系到崗位分析工作的順利展開。它的主要任務是了解企業的組織運轉狀況,各組織的職能與職責,建立崗位分析小組,明確崗位分析的目的,確定崗位分析的對象和擬分析的崗位,建立與協調企業各級管理人員、崗位任職人員、崗位分析人員的工作聯系和合作關系。
一、企業業務流程的分析
把企業的部門與崗位比做人身體的各個器官的話,那么流程就是連接這些器官的血管。因此企業的流程是一個企業進行生產(包括有形的產品和無形產品的生產)和提供服務的生命線,業務流程的合理與否直接關系到企業的正常運作,生存和發展,也與企業的文化建立和利潤水平息息相關。
因此,企業的管理要面向業務流程,要追求企業全局的最優化,而不是單個環節和單個作業任務最優,要根據企業業務流程管理和協調的要求來設立部門或崗位,通過業務流程中建立控制程序,盡量壓縮管理層次,使管理盡量扁平化,釋放每個人的工作潛能和創造力、合作精神。
業務流程分析就是通過對業務流程各項活動的分析,經過篩選、刪除 簡化、整合、改進流程,減少無價值的活動,調整核心的增值活動,從而提高整個業務流程效率與效益的一項工作。
1. 業務流程的分類
根據價值理論,從企業全局的角度,我們把業務流程分為以下幾類:
(1)企業的核心流程:是指位于企業價值鏈中最主要的活動。它是基本業務操作的核心。
(2)企業的支持流程:是指位于企業價值鏈中較次要的活動,它主要就是為企業內部的核心流程提供服務和支持的活動。
(3)企業的網絡流程:是指走出企業內部組織邊界范圍的流程。包括客戶、供應商、顧客、合伙人等。
(4)企業的管理流程:是指為企業核心流程提供一個良好運行環境的軟流程,它包括企業的策略、規劃、資源管理等活動。
2. 業務流程的梳理與優化
(1)業務流程的梳理
業務流程的梳理就是要對流程的現狀進行分析,結合企業的發展戰略,發現流程中存在的問題和不合理的地方,并提出改善方案和意見。
① 與公司的高層對企業的戰略發展方向進行研討,確定明確的企業發展戰略。
② 對企業流程現狀的信息資料進行收集、分析、研究,并與相關人員溝通后,編制企業業務流程現狀分析報告。
③ 針對企業業務流程現狀分析報告中流程存在的問題,不合理的地方提出意見和改善方案,在對改善方案進行論證其合理性后,組織培訓與實施。
(2)業務流程的優化
業務流程的優化就是對原業務流程不合理的地方進行重新設計,刪除不合理的流程,簡化的繁瑣的無價值的流程,使之整個生產、服務過程合理化。
① 對原有業務流程的調整
通過對原有流程進行全面的功能和效率分析,發現其存在的問題:一是尋找現有流程中增加管理成本的主要原因。二是尋找組織結構中不合理的節點。三是根據市場、技術變化和企業現實,找出業務流程再造的切入點。四是根據行業發展趨勢,客戶要求,對業務流程關鍵節點及重要程度重新確認。五是設計新的流程改進方案,并進行評估,包括將現有多項業務或工作合并;業務流程的各步驟的重新排序;權力下放,壓縮管理層次;為同一種工作流程設置若干種進行的方式;變更工作場所;減少檢查、控制、調整等管理環節。六是制定與業務流程相配套的組織結構,人力資源配置和業務規范等方面的改進規劃,形成系統的業務流程重組方案。七是對業務流程重組進行持續改善。
② 對原有業務流程的延伸
一般而言,人們認為流程只針對企業內部,而對企業的外部如:供應商、協作商、客戶、顧客等缺乏流程的管理。而企業外部的與供應商、協作商、客戶、顧客的聯系了是企業價值鏈中很重要的組成部分,因此,流程再造后,組織框架被打破,企業的流程就延伸到供應商、客戶、顧客那里,這樣企業才能在市場需求和材料供給,技術革新等等形成利益共同體。
③ 轉變流程實現方式
隨著信息化的浪潮,也影響著企業的流程再造。信息技術為流程再造提供了強有力的手段和契機,信息技術與流程再造的有機結合,加快了流程的速度,提高了工作準確度,有利于實現信息共享,提升流程的工作效率。
二、企業部門與崗位職能的分析
對企業部門與崗位職能的分析,就是通過對部門與崗位職能分析,根據業務流程管理與協調的需要,對部門與崗位進行重新設計與調整,以達到壓縮管理層次,精簡機構,提高效率的目的。
1. 部門職能的調整
企業的管理是面向業務流程的,根據業務流程管理與協調來設立部門。部門與崗位都是流程的執行單位,在我們進行流程的調整與優化時,必然涉及到部門與崗位的重新設計與調整。
(1)職能的統一:同一職能一般只能有一個職能部門去管理,一項職責不能有多個部門去承擔。否則就會出現多頭管理的亂象,造成機構重疊,政出多門。因此必須取消重疊的機構與多條的層次。
(2)職能的合并:是指將原來分屬于不同部門的職能進行統籌規劃,合并由一個部門或崗位來承擔。一是在橫向組織方面適當簡化專業分工,實現結構綜合化,凡是能由一個部門能完成的業務就不再設立其它部門去執行。二是對臨時性的項目小組,在項目完成后需轉化為常規性職能的就分配到相應的部門中去。
(3)職能的分解:根據企業的現狀和社會的發展,技術的進步,有些綜合性職能原由一個部門來完成的,隨著難度的加大,以及企業戰略的需要拆分,使原來部門更專注、專業,充分滿足組織目標需求。
(4)職能的轉化:在傳統的組織中,職能部門一般都是起指導監督的作用,然而現代的管理中強調的是以“客戶”為中心的管理思想,每個部門或崗位不僅要起監督指導作用,更多的是為“客戶”提供完善優質的服務。這里的“客戶”不僅是指企業的外部“客戶”,也包括企業內部業務鏈上的上游部門崗位,橫向部門崗位,下游部門崗位。這種職能轉化既包括具體職能和職責改變,更重要的是觀念、意識轉變。
(5)職能社會化:隨著企業的發展,為了使企業專注于專業,對一些不熟悉的,需要花費或分有大業務的部分職能社會化。如“人事外包”。
2. 崗位合理化檢查
崗位是指在特定的組織體系中,在一定時間內,由一名員工承擔若干項工作任務,并具有一定的職務、責任、權限的最小單位。由于崗位分析的對象是企業中的每一個具體的崗位,如果崗位設置不合理,或者崗位本身對企業發展沒有實際意義,那么對其進行工作分析不僅也無意義,還浪費大量人力、物力、財力、時間。因此在做崗位分析之前,必須首先要檢查現有崗位的合理性。
(1)判斷每個崗位設置是否合理,應把崗位放在其所在的組織結構系統中去考察,看是否有利于組織的存在和發展,有利就合理,無利就應取消該崗位。
(2)看每個崗位在組織結構中的功效是否足夠。一般在崗位設置時是以組織的整體發展戰備為主線,進行總目標、分目標的層層分解來落實的。
(3)看組織的崗位數量是否最優化。數量過多會出現人浮于事,推諉扯皮現象,增加企業的顯性與隱性成本;人數太少,又影響企業生產經營活動的開展。
(4)看組織中崗位功能等級是否合理。崗位功能等級是由所擔負的職責大小,任務輕重來決定的,功能等級高的崗位,責任就大,任務難度就高,反之則低。
(5)看組織中崗位的關系是否協調。一個崗位只能有一個直接上級,否則出現多頭領導,讓崗位任職者無所適從,這樣的崗位就不合理。
三、明確崗位分析的目的
崗位分析的目的就是要解決崗位存在什么樣的問題?是職能缺失?職責不清,無考核標準?擬或分配不合理等等。因此,方劍雄根據崗位分析的目的不同,所要解決的問題列出了一個清單:
四、崗位分析小組的組成
企業的崗位分析人員都缺乏專業素質,所以一般企業的崗位分析是一項技術性的工作。崗位分析工作由企業的總經理領導,由人力資源部主管主導,人力資源部門人員擔當崗位分析資料的收集,崗位調查,信息的整理,編制職務說明書等工作,而由外聘顧問師(如有可能)擔任訪談提綱、問卷的設計、崗位分析工作的評估,以及輔導各崗位職務說明書的填寫。
一、企業業務流程的分析
把企業的部門與崗位比做人身體的各個器官的話,那么流程就是連接這些器官的血管。因此企業的流程是一個企業進行生產(包括有形的產品和無形產品的生產)和提供服務的生命線,業務流程的合理與否直接關系到企業的正常運作,生存和發展,也與企業的文化建立和利潤水平息息相關。
因此,企業的管理要面向業務流程,要追求企業全局的最優化,而不是單個環節和單個作業任務最優,要根據企業業務流程管理和協調的要求來設立部門或崗位,通過業務流程中建立控制程序,盡量壓縮管理層次,使管理盡量扁平化,釋放每個人的工作潛能和創造力、合作精神。
業務流程分析就是通過對業務流程各項活動的分析,經過篩選、刪除 簡化、整合、改進流程,減少無價值的活動,調整核心的增值活動,從而提高整個業務流程效率與效益的一項工作。
1. 業務流程的分類
根據價值理論,從企業全局的角度,我們把業務流程分為以下幾類:
(1)企業的核心流程:是指位于企業價值鏈中最主要的活動。它是基本業務操作的核心。
(2)企業的支持流程:是指位于企業價值鏈中較次要的活動,它主要就是為企業內部的核心流程提供服務和支持的活動。
(3)企業的網絡流程:是指走出企業內部組織邊界范圍的流程。包括客戶、供應商、顧客、合伙人等。
(4)企業的管理流程:是指為企業核心流程提供一個良好運行環境的軟流程,它包括企業的策略、規劃、資源管理等活動。
2. 業務流程的梳理與優化
(1)業務流程的梳理
業務流程的梳理就是要對流程的現狀進行分析,結合企業的發展戰略,發現流程中存在的問題和不合理的地方,并提出改善方案和意見。
① 與公司的高層對企業的戰略發展方向進行研討,確定明確的企業發展戰略。
② 對企業流程現狀的信息資料進行收集、分析、研究,并與相關人員溝通后,編制企業業務流程現狀分析報告。
③ 針對企業業務流程現狀分析報告中流程存在的問題,不合理的地方提出意見和改善方案,在對改善方案進行論證其合理性后,組織培訓與實施。
(2)業務流程的優化
業務流程的優化就是對原業務流程不合理的地方進行重新設計,刪除不合理的流程,簡化的繁瑣的無價值的流程,使之整個生產、服務過程合理化。
① 對原有業務流程的調整
通過對原有流程進行全面的功能和效率分析,發現其存在的問題:一是尋找現有流程中增加管理成本的主要原因。二是尋找組織結構中不合理的節點。三是根據市場、技術變化和企業現實,找出業務流程再造的切入點。四是根據行業發展趨勢,客戶要求,對業務流程關鍵節點及重要程度重新確認。五是設計新的流程改進方案,并進行評估,包括將現有多項業務或工作合并;業務流程的各步驟的重新排序;權力下放,壓縮管理層次;為同一種工作流程設置若干種進行的方式;變更工作場所;減少檢查、控制、調整等管理環節。六是制定與業務流程相配套的組織結構,人力資源配置和業務規范等方面的改進規劃,形成系統的業務流程重組方案。七是對業務流程重組進行持續改善。
② 對原有業務流程的延伸
一般而言,人們認為流程只針對企業內部,而對企業的外部如:供應商、協作商、客戶、顧客等缺乏流程的管理。而企業外部的與供應商、協作商、客戶、顧客的聯系了是企業價值鏈中很重要的組成部分,因此,流程再造后,組織框架被打破,企業的流程就延伸到供應商、客戶、顧客那里,這樣企業才能在市場需求和材料供給,技術革新等等形成利益共同體。
③ 轉變流程實現方式
隨著信息化的浪潮,也影響著企業的流程再造。信息技術為流程再造提供了強有力的手段和契機,信息技術與流程再造的有機結合,加快了流程的速度,提高了工作準確度,有利于實現信息共享,提升流程的工作效率。
二、企業部門與崗位職能的分析
對企業部門與崗位職能的分析,就是通過對部門與崗位職能分析,根據業務流程管理與協調的需要,對部門與崗位進行重新設計與調整,以達到壓縮管理層次,精簡機構,提高效率的目的。
1. 部門職能的調整
企業的管理是面向業務流程的,根據業務流程管理與協調來設立部門。部門與崗位都是流程的執行單位,在我們進行流程的調整與優化時,必然涉及到部門與崗位的重新設計與調整。
(1)職能的統一:同一職能一般只能有一個職能部門去管理,一項職責不能有多個部門去承擔。否則就會出現多頭管理的亂象,造成機構重疊,政出多門。因此必須取消重疊的機構與多條的層次。
(2)職能的合并:是指將原來分屬于不同部門的職能進行統籌規劃,合并由一個部門或崗位來承擔。一是在橫向組織方面適當簡化專業分工,實現結構綜合化,凡是能由一個部門能完成的業務就不再設立其它部門去執行。二是對臨時性的項目小組,在項目完成后需轉化為常規性職能的就分配到相應的部門中去。
(3)職能的分解:根據企業的現狀和社會的發展,技術的進步,有些綜合性職能原由一個部門來完成的,隨著難度的加大,以及企業戰略的需要拆分,使原來部門更專注、專業,充分滿足組織目標需求。
(4)職能的轉化:在傳統的組織中,職能部門一般都是起指導監督的作用,然而現代的管理中強調的是以“客戶”為中心的管理思想,每個部門或崗位不僅要起監督指導作用,更多的是為“客戶”提供完善優質的服務。這里的“客戶”不僅是指企業的外部“客戶”,也包括企業內部業務鏈上的上游部門崗位,橫向部門崗位,下游部門崗位。這種職能轉化既包括具體職能和職責改變,更重要的是觀念、意識轉變。
(5)職能社會化:隨著企業的發展,為了使企業專注于專業,對一些不熟悉的,需要花費或分有大業務的部分職能社會化。如“人事外包”。
2. 崗位合理化檢查
崗位是指在特定的組織體系中,在一定時間內,由一名員工承擔若干項工作任務,并具有一定的職務、責任、權限的最小單位。由于崗位分析的對象是企業中的每一個具體的崗位,如果崗位設置不合理,或者崗位本身對企業發展沒有實際意義,那么對其進行工作分析不僅也無意義,還浪費大量人力、物力、財力、時間。因此在做崗位分析之前,必須首先要檢查現有崗位的合理性。
(1)判斷每個崗位設置是否合理,應把崗位放在其所在的組織結構系統中去考察,看是否有利于組織的存在和發展,有利就合理,無利就應取消該崗位。
(2)看每個崗位在組織結構中的功效是否足夠。一般在崗位設置時是以組織的整體發展戰備為主線,進行總目標、分目標的層層分解來落實的。
(3)看組織的崗位數量是否最優化。數量過多會出現人浮于事,推諉扯皮現象,增加企業的顯性與隱性成本;人數太少,又影響企業生產經營活動的開展。
(4)看組織中崗位功能等級是否合理。崗位功能等級是由所擔負的職責大小,任務輕重來決定的,功能等級高的崗位,責任就大,任務難度就高,反之則低。
(5)看組織中崗位的關系是否協調。一個崗位只能有一個直接上級,否則出現多頭領導,讓崗位任職者無所適從,這樣的崗位就不合理。
三、明確崗位分析的目的
崗位分析的目的就是要解決崗位存在什么樣的問題?是職能缺失?職責不清,無考核標準?擬或分配不合理等等。因此,方劍雄根據崗位分析的目的不同,所要解決的問題列出了一個清單:
四、崗位分析小組的組成
企業的崗位分析人員都缺乏專業素質,所以一般企業的崗位分析是一項技術性的工作。崗位分析工作由企業的總經理領導,由人力資源部主管主導,人力資源部門人員擔當崗位分析資料的收集,崗位調查,信息的整理,編制職務說明書等工作,而由外聘顧問師(如有可能)擔任訪談提綱、問卷的設計、崗位分析工作的評估,以及輔導各崗位職務說明書的填寫。
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