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雞蛋如果從外打破會是人們的食物,如果從內部打破則一定是新的生命,對我們來講現在需要從內部打破,自我突破、自我顛覆、自我挑戰。 ——海爾 張瑞敏
《競爭優勢》是美國哈弗商學院名牌教授邁克爾.波特的著名三部曲之一,競爭優勢是指一個企業或國家在某些方面比其他的企業或國家更能帶來利潤或效益的優勢,源于技術、管理、品牌勞動力成本方面。
蘋果的itunes干掉了傳統的音樂產業,CD已經快消失殆盡;一批做電視機的企業發現,樂視和小米盒子搶占了其市場,甚至出現電視機銷售額價格低于成本價的情況;一批做手機的公司發現,為“發燒”而生的小米三年做到了300億人民幣;美國最主流的報紙之一《華盛頓郵報》賣給了亞馬遜;上海報業集團旗下的《新聞晚報》宣布休刊,這份創刊14年的報紙就這樣跟大家說了“再見”。
互聯網催化了變革的加快,競爭優勢消失得越來越快,產業更替越來越快;曾經引以為傲的人力、管理、資金或許已經成為負擔,不僅僅已經不是競爭的優勢條件,甚至會阻礙創新,也阻礙管理的轉型和變革。
越來越多的傳統企業無法應對變革,越來越多的產業領先者出現,更替加快,這不僅僅使越來越多的企業面臨挑戰,而且使整個產業都面臨互聯網的轉型沖擊。
這個論斷不僅僅適合于企業,也適合于國家的競爭力和核心產業。在過去幾十年,哈弗教授克里斯坦森一直在觀察許多亞洲經濟體的崛起,并認為他的顛覆性論斷也適合于中國的崛起。他宣稱日本確實有摧枯拉朽的機會,但是陷入了創新者的窘境。
過去幾十年,日本企業接連不斷地摧毀安于現狀的歐美巨頭,跨入全球領先的行列,但是這些企業一旦達到技術的前沿,便安于現狀,優勢變為劣勢。
美國因其生機勃勃的創業型經濟導致缺乏競爭力的鋼鐵企業和紡織企業土崩瓦解,汽車產業被迫遷移,從而騰出了財力、物力和人力將資源注入到互聯網顛覆性的新興行業中。
國家尚且如此,傳統企業又該如何面對移動互聯網時代呢?我們的傳統企業管理理念基本建立在工業時代的基礎上,其前提是有一個很穩定、恒定的商業環境。而在發生了“破壞性”的環境大變革之中,這些東西還夠不夠用呢?
移動互聯網所帶來的挑戰,不僅僅讓傳統優勢成為負擔,而且因為技術變革的加快,使得產業領先者的更替速度加快,不到四十年時間,手機產業的顛覆企業已經是四五個企業坐莊了——所謂的競爭優勢比以往任何一個時代消失的更快。
更恐怖的是,這已經不是一個傳統企業或者少數傳統企業所面臨的挑戰或者困境,而是一個個成編制的產業面臨的共同挑戰。正如克里斯坦森所說:當顛覆來臨的時候,組織的實力反而成為其阻力。
有時候傳統優勢的尷尬就是這樣——當移動互聯網來臨的時候,傳統的實力越強,阻力就會越大。
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