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崗位分析中組織結構的優化與創新
時間:2022-06-16
隨著中國經濟全球化的步伐的加快,現在的市場、環境、人才、資源者發生了巨大的變化,組織結構必須適應企業快速發展的需要。組織設計的超越或嚴重滯后于現實,都是組織設計的失敗,因此企業就需不斷優化組織結構,并勇于創新、調整功能、創造利潤。
一、組織結構的優化
1. 組織結構設計與優化的原則
什么樣的組織是科學的、合理的?組織結構是否與戰略與目標相匹配?我們在組織設計時應遵循以下原則:
1.1 謹慎的原則。組織設計是企業管理的一項重要工作,是牽一發而動全身的大事,任何操之過急的做法都要支付昂貴的學費。因此企業組織結構調整必須因應產品、技術、業務變化謹慎調整,避免不斷變化,業務失去重心,核心人才流失帶來組織陣痛。
1.2 分析的原則。任何組織優化都要建立在企業對內外部資源、環境和對未來趨勢的科學預測和把握的基礎之上。不明的行業發展趨勢,自己的優勢、劣勢,未來企業的目標不明確以及競爭對手策略進行組織結構調整都是臨時的,無的放矢。
1.3 專業的原則。組織設計是一項專門的技術,需要專業的知識與技能,清楚的知道不同組織類型的優勢,給企業帶來的影響。
1.4 流程原則。組織結構的設計必須根據企業的戰備目標按工作性質來劃分職能類別,通過組織設計與優化使人流、物流、資金流、信息流、管理流充分契合。
1.5 集中原則。任何企業的發展都有明確的戰略方向。一旦企業確立了戰略與目標,組織結構就要突出重點,保證重點,集中資源,維持企業的核心技能和關鍵技術的發展,從而保證企業核心競爭力。
2. 如何優化組織結構
2.1 確定組織的核心戰略、核心業務,定位組織核心功能。
2.2 明確企業內部各部門的管理職能、責任、任務與標準。
2.3 清晰、明確的規范企業內部組織的分工,協作關系與工作權限。
2.4 實現企業業務流程(制造流程、管理流程、服務流程、財務流程、信息流程等)制度化。
2.5 用關鍵指標來衡量組織的價值創造。
二、流程分析
企業的管理要面向流程化管理的方向,指的是整體全局的最優而不是單個的環節或作業任務最優。流程的管理就是建立控制程序,工作規則,加強過程管理,保證每個人發揮工作潛能與責任心,取得好的工作結果。
(一)流程的分類
企業的業務流程是一個企業進行生產和提供服務的生命線。業務流程的合理直接關系到企業的管理是否順暢,企業的效率高低,與企業的贏利能力,按過程管理要求,業務流程分為以下幾類。
1. 核心流程:是企業業務操作的核心,直接涉及到企業服務對象是價值鍵中的主要活動。
2. 支持流程:為企業核心流程提供服務和支持的活動,常常為內部客戶服務。
3. 網絡流程:超出內部組織邊界的流程,如供應商、顧客、合作伙伴等。
4. 管理流程:是企業的計劃、組織、資源管理等一系列活動。它為企業核心流程提供一個良好組織運行環境。
因此,對企業流程的分析,首先重點關注企業內在的核心因素;其次,控制組織間的業務流程;第三優化上重視與組織的改進和組織變革相結合。
(二)業務流程分析的步驟
業務流程分析是業務流程調整與優化的前提工作。通過對業務流程各項活動的分析,經過清理、簡化、整合和自動化,改進流程,減少無價值的活動,調整核心增值活動,從而使企業的效率提升,效率增加。業務流程分析一般從以下幾個方面進行:
1. 戰略目標的研討,厘清、確定。企業的發展戰略是制定業務流程的方向,只有獲得明確的企業戰略目標,才能制定符合戰略要求的流程。
2. 現狀的分析。就是對涉及宏觀的形勢分析,行業趨勢分析與預測,企業內部分析來獲得主要資源和信息。
3. 編制現狀分析報告。就是對獲得的相關信息和資源進行分析、研究,并與企業相關人員座談、溝通形成企業現狀分析報告。
4. 提出改進與優化方案。針對企業流程存在的問題,不合理的方面提出改進與優化方案,以及方案的實施計劃,措施。
5. 培訓實施。通過驗證的方案還需要對相關人員進行培訓,以便方案能夠全面落實。
6. 實施反饋。對方案的實施過程進行管理,及時反饋、改善,以使流程達到更優化。
一、組織結構的優化
1. 組織結構設計與優化的原則
什么樣的組織是科學的、合理的?組織結構是否與戰略與目標相匹配?我們在組織設計時應遵循以下原則:
1.1 謹慎的原則。組織設計是企業管理的一項重要工作,是牽一發而動全身的大事,任何操之過急的做法都要支付昂貴的學費。因此企業組織結構調整必須因應產品、技術、業務變化謹慎調整,避免不斷變化,業務失去重心,核心人才流失帶來組織陣痛。
1.2 分析的原則。任何組織優化都要建立在企業對內外部資源、環境和對未來趨勢的科學預測和把握的基礎之上。不明的行業發展趨勢,自己的優勢、劣勢,未來企業的目標不明確以及競爭對手策略進行組織結構調整都是臨時的,無的放矢。
1.3 專業的原則。組織設計是一項專門的技術,需要專業的知識與技能,清楚的知道不同組織類型的優勢,給企業帶來的影響。
1.4 流程原則。組織結構的設計必須根據企業的戰備目標按工作性質來劃分職能類別,通過組織設計與優化使人流、物流、資金流、信息流、管理流充分契合。
1.5 集中原則。任何企業的發展都有明確的戰略方向。一旦企業確立了戰略與目標,組織結構就要突出重點,保證重點,集中資源,維持企業的核心技能和關鍵技術的發展,從而保證企業核心競爭力。
2. 如何優化組織結構
2.1 確定組織的核心戰略、核心業務,定位組織核心功能。
2.2 明確企業內部各部門的管理職能、責任、任務與標準。
2.3 清晰、明確的規范企業內部組織的分工,協作關系與工作權限。
2.4 實現企業業務流程(制造流程、管理流程、服務流程、財務流程、信息流程等)制度化。
2.5 用關鍵指標來衡量組織的價值創造。
二、流程分析
企業的管理要面向流程化管理的方向,指的是整體全局的最優而不是單個的環節或作業任務最優。流程的管理就是建立控制程序,工作規則,加強過程管理,保證每個人發揮工作潛能與責任心,取得好的工作結果。
(一)流程的分類
企業的業務流程是一個企業進行生產和提供服務的生命線。業務流程的合理直接關系到企業的管理是否順暢,企業的效率高低,與企業的贏利能力,按過程管理要求,業務流程分為以下幾類。
1. 核心流程:是企業業務操作的核心,直接涉及到企業服務對象是價值鍵中的主要活動。
2. 支持流程:為企業核心流程提供服務和支持的活動,常常為內部客戶服務。
3. 網絡流程:超出內部組織邊界的流程,如供應商、顧客、合作伙伴等。
4. 管理流程:是企業的計劃、組織、資源管理等一系列活動。它為企業核心流程提供一個良好組織運行環境。
因此,對企業流程的分析,首先重點關注企業內在的核心因素;其次,控制組織間的業務流程;第三優化上重視與組織的改進和組織變革相結合。
(二)業務流程分析的步驟
業務流程分析是業務流程調整與優化的前提工作。通過對業務流程各項活動的分析,經過清理、簡化、整合和自動化,改進流程,減少無價值的活動,調整核心增值活動,從而使企業的效率提升,效率增加。業務流程分析一般從以下幾個方面進行:
1. 戰略目標的研討,厘清、確定。企業的發展戰略是制定業務流程的方向,只有獲得明確的企業戰略目標,才能制定符合戰略要求的流程。
2. 現狀的分析。就是對涉及宏觀的形勢分析,行業趨勢分析與預測,企業內部分析來獲得主要資源和信息。
3. 編制現狀分析報告。就是對獲得的相關信息和資源進行分析、研究,并與企業相關人員座談、溝通形成企業現狀分析報告。
4. 提出改進與優化方案。針對企業流程存在的問題,不合理的方面提出改進與優化方案,以及方案的實施計劃,措施。
5. 培訓實施。通過驗證的方案還需要對相關人員進行培訓,以便方案能夠全面落實。
6. 實施反饋。對方案的實施過程進行管理,及時反饋、改善,以使流程達到更優化。
(三)業務流程的優化與調整
企業業務流程的優化與調整就是對原有的業務流程缺失的方面,不合理的方面進行重新設計及安排企業整個生產、服務和經營過程使之合理化、標準化、制度化。它不是把原來的流程全部打散重來,而是在原有業務流程上進行整合,延伸和方式的轉變。它包括以下幾個方面:
1. 原有業務流程本身的調整
通過對企業經營過程中全方位,每個環節的調整、研究和分析對缺失的環節進行補充,對不必要的環節進行刪除,對不合理的環節進行變革。
1.1 對現有的流程進行全面的功能與效率分析,發現存在的問題。
(1)尋找現有流程中增加管理成本的主要原因,分析現存業務流程的功能,制約因素以及表現的關鍵問題。
(2)根據市場、技術變化特點對照企業的現實情況,分清向題的輕重緩急,尋找流程再造的切入口。
(3)根據行業發展趨勢,及客戶對產品服務的需求變化,對業務流程中的關鍵節點的重要性重新定位與排序。
1.2 新的業務流程改進方案制定。在設計新的流程時,要對流程進行簡化和優化。一是要將業務性質相似的多項業務合并。二是按業務流程的規律對流程的各個步驟進行自然排序。三是壓縮管理層級。四是同一種工作流程允許有若干種進行方式。五是工作不應限制界限。六是減少事后的控制、調整工作,變為事前管理。七是改串行工程為并行工程。
1.3 制定以流程改進為核心的業務流程重組方案。
1.4 持續改善。業務流程的重組,必然會打破現有的利益格局,遇到的阻力可以想象而知。因此除了取得上層的支持,還必須精心組織,廣泛征求意見,必要時取得工會與工會代表的支持,在企業內達成廣泛的共識,才能保證業務流程重組的順利進行。
2. 流程的延伸
流程的特點是在于它的完整性。企業的流程既要關注內部客戶(處于流程后端的崗位即是前端崗位的客戶),也要將流程延伸到企業外部客戶(供應商、銷售商、顧客)。企業可以從利益相關方(員工、客戶、供應商、顧客等)得到有價值的信息,從而形成利益共同體。
3. 流程實現方式的轉變。
流程方式轉變也就是流程信息化。因此流程優化時應充分利用信息技術,實現信息共享,加快流程速度,提高流程的準確性,提高工作效率。如很多企業推行的MRP。
企業業務流程的優化與調整就是對原有的業務流程缺失的方面,不合理的方面進行重新設計及安排企業整個生產、服務和經營過程使之合理化、標準化、制度化。它不是把原來的流程全部打散重來,而是在原有業務流程上進行整合,延伸和方式的轉變。它包括以下幾個方面:
1. 原有業務流程本身的調整
通過對企業經營過程中全方位,每個環節的調整、研究和分析對缺失的環節進行補充,對不必要的環節進行刪除,對不合理的環節進行變革。
1.1 對現有的流程進行全面的功能與效率分析,發現存在的問題。
(1)尋找現有流程中增加管理成本的主要原因,分析現存業務流程的功能,制約因素以及表現的關鍵問題。
(2)根據市場、技術變化特點對照企業的現實情況,分清向題的輕重緩急,尋找流程再造的切入口。
(3)根據行業發展趨勢,及客戶對產品服務的需求變化,對業務流程中的關鍵節點的重要性重新定位與排序。
1.2 新的業務流程改進方案制定。在設計新的流程時,要對流程進行簡化和優化。一是要將業務性質相似的多項業務合并。二是按業務流程的規律對流程的各個步驟進行自然排序。三是壓縮管理層級。四是同一種工作流程允許有若干種進行方式。五是工作不應限制界限。六是減少事后的控制、調整工作,變為事前管理。七是改串行工程為并行工程。
1.3 制定以流程改進為核心的業務流程重組方案。
1.4 持續改善。業務流程的重組,必然會打破現有的利益格局,遇到的阻力可以想象而知。因此除了取得上層的支持,還必須精心組織,廣泛征求意見,必要時取得工會與工會代表的支持,在企業內達成廣泛的共識,才能保證業務流程重組的順利進行。
2. 流程的延伸
流程的特點是在于它的完整性。企業的流程既要關注內部客戶(處于流程后端的崗位即是前端崗位的客戶),也要將流程延伸到企業外部客戶(供應商、銷售商、顧客)。企業可以從利益相關方(員工、客戶、供應商、顧客等)得到有價值的信息,從而形成利益共同體。
3. 流程實現方式的轉變。
流程方式轉變也就是流程信息化。因此流程優化時應充分利用信息技術,實現信息共享,加快流程速度,提高流程的準確性,提高工作效率。如很多企業推行的MRP。
小貼士:
流程的方式轉變是從集權命令鏈到去中心化。集權命令鏈是組織頂層到基層的職權線路,導致管理效率低下,影響信息的高速處理,去中心化的最終目標是個體的自我決策,以及個體與個體間的協同共建,從而成為組織扁平化的推動力量。小米科技即是這方面的典型。
流程的方式轉變是從集權命令鏈到去中心化。集權命令鏈是組織頂層到基層的職權線路,導致管理效率低下,影響信息的高速處理,去中心化的最終目標是個體的自我決策,以及個體與個體間的協同共建,從而成為組織扁平化的推動力量。小米科技即是這方面的典型。