和員工建立人企聯盟關系
公司不再認為是雇傭了員工,而是員工使用了公司的公共服務 ——Google的董事長埃里克·施密特 過去,常常聽到管理者抱怨:員工沒有把工作當作自己的事情來做,有的員工跳槽頻繁,沒有忠誠度。而與..
踐行:來一場“守破離”之旅
霍元甲獨創的“迷宗拳”是“守破離”的結晶,李小龍創造的“截拳道”也是。不僅在武術領域,包括繪畫領域的徐悲鴻、岳敏君、潘鴻海等;體育界的李娜等;企業界的阿里、騰訊;他..
探 知:“守破離”,乃匠道之魂..
“守破離”,目前對多數人來說,比較陌生,聽起來還有點奇怪,對我們的工作有什么幫助?如果要簡明扼要地回答它——“守破離”是一套讓你工作不斷精進的養成術—&..
遇見:得“守破離”,人生幸也
數年前,在上海某企業的《工匠精神》課堂上,有位學員說,工匠精神是理念,是情懷,是浪漫到骨子里的精神,如何將它落地?另一個學員更是直截了當地說,道理我都懂,可就是不知該怎么做。更有甚者說:我討厭“洗腦”,我需要..
為什么一放就亂,一管就死?
賦權的六字訣 賦權常見的問題是,“一放就亂,一管就死”。例如: 一天,作為省級經銷商的張老板,召集所有人員,說:“近段時間不斷有人向我提意見。我們公司發展到這般規模,不能什么事都要我管。因此,..
賦權模型:如何有效賦權
有一次,我去某企業調研,公司的銷售總監趙傅,跟我埋怨他的下屬,說:孫海、張文這兩個人剛到公司時,我很耐心地告訴他們,在頭幾個月里,凡涉及付款和定貨的事情要先和我商量,在未了解情況以前,不要對下屬指手畫腳。但是,都這么久了,一點都沒變..
盡量讓員工去表現
讓員工去表現,這是賦權的核心宗旨。 在過去,傳統的管理者常常為員工包辦一切,看似在為員工好,實則有害于員工。而賦能領導者會盡量讓員工去表現。因為賦能領導者一個核心信念:大家都是聰明人,能自己解決問題。正如有一位領導力大師說的一句話,你..
做個安靜拿著地圖的“副駕駛”
賦權等于把方向盤交給被賦權人,什么時間掛檔、加油門、加速、減速,皆由被賦權人決定。而賦權者給予明確的目的地和方向的把控,若方向發生偏離,就需要叫停剎車。被賦權者也需要及時告知進度和路線,保持階段性的知會,避免走彎路。 而在駕駛學校里,..
不要搶員工的責權利
你有沒有遇到過這樣的副駕駛,你開車,他比你緊張:剎車、剎車,右轉右轉,靠左靠左,快點快點。你說:那你來開吧,他說:你開你開,我信任你。這是信任嗎? 類似場景企業也常見。例如,在爭取重要潛在客戶的過程中,管理者會因為團隊進展不夠快而主動..
選擇合適的賦權人選
雖然我們極力主張“讓聽得見炮聲的人做決策”,但是,這并不表明我們要讓所有聽得見炮聲的人做決策。選擇合適的賦權人選,依然是個需要認真對待的問題。 在賦權問題上,最大的失誤,就是賦權人選的失誤。華裔王安在美..
我們應賦權給誰?
過去人們通常把權力賦予了公司的高層和中層,而華為創始人任正非曾明確指出:讓聽得見炮聲的人來做決策。 為什么?有研究表明,在世界1000家倒閉的企業中,85%是因為決策不當造成的。這當中居然有50%以上因為決策的速度太慢而延誤的。 另..
內部客戶服務
先看一個例子: 臨近中秋放假的前兩天下午,某市人民醫院的護理部主任氣沖沖地來到院領導辦公室說: “過兩天就要放假了,檢測儀上周就出現故障,我找設備科,他們說要更換一個墊圈;后來,我要求購買墊圈,現在一個多星期了,還沒..