【培訓對象】


【培訓收益】
一、 了解管理人員的角色與職責，在工作中發揮應有的功能； 二、 發揮領導力，帶好團隊、培養成為具有影響魅力的優質領導者； 三、 掌握人性特點，能夠帶人帶心，激發部屬工作意愿，提升工作士氣； 四、 學習在工作中提升動力，減少阻力的方法，提升自我及團隊的執行力，使自己配合企業腳步不斷提升，共創雙贏局面。 五、 學習根據組織戰略，理清思路，明確目標，制定計劃，并有效的帶動團隊達成目標； 六、 培養主動積極發現問題的意識，以求新、求好、求變的精神在工作中進行必要的改善； 七、 能夠以科學化的思想及方法，學習如何進行識別流程、優化流程，做好流程系統管理； 八、 學習溝通的技巧與方法，建立職場中良好人際關系，透過有效溝通達成任務。

 第一篇、管理與角色認知（1天）
第一章、管理認知
每一個人都知道管理方法沒有最好的，只有最適合的，則本章將要告訴你的是，管理方法雖然可以分為適合和不適合，但是有效的管理的原則都是一樣的，我們將為你系統的介紹管理的任務，有效管理的原則等，這放到任何組織都是適用的。
一、管理與領導
中西方對管理的一些見解
二、管理中的硬與軟、收與放的百年之爭
三、管理的定義
四、管理循環
五、公司層級五大管理系統
六、組織管理的六個原則
1、關注結果
案例解析：中層責任感的關建行為準則：結果導向，兼顧過程
2、為整體作貢獻
3、聚焦關鍵
4、利用優勢
5、信任
擔當是信任的基礎，員工的錯也是上級的錯
6、正面思考

第二章、角色認知
角色指的是在一個社會單元中，人們對于占據特定位置的個體所期望的一套行為模式。在群體中，個體由于自己所處的位置而被期望承擔某種社會角色。所以，角色就是一種期望，一個優秀的管理一定是一個經常超越期望的人，本章將帶著你理解管理者的角色功能，學習作為一個上司、下屬或同事你應該明確的職責，應該遵守的行為和思維模式。
一、管理者的角色功能
1、承上
承擔單位職責
達成組織目標
執行上司的指示
2、啟下
做好組織的管理
帶領團隊達成任務
使各項資源充分有效發揮
3、平行間
協調
公關
二、作為下屬的管理者
1. 應注意的關鍵詞
超越期望
關注細節
將服從進行到底
視頻案例解析：超越期望、關注細節、將服從進行到底
2、下屬干部常犯的錯誤
民意代表
只代表個人意見
角色錯位
三、作為同事的管理者
1、同事之間最常見的做法
2、同事就是我的內部客戶
3、不容忽視的“部門墻”
4、同事關系處理的技巧
案例解析：服務是一種態度，也是一種技巧
四、作為上司的管理者
1、常見的角色誤區
業務員
教父
官僚思想
2、上司的角色回歸
3、構建做為上司的影響力
案例解析：通過中建某項目工程部經理的角色轉換案例對我們有什么啟發，老師就此問題進行引導和延伸探討。

第三章、時間管理
李嘉誠先生說，要做一個成功的管理者，首先要知道自我管理。自我管理是培養理性的基礎，是人們把知識轉變成能力的催化劑，而自我管理的起點就是自我時間管理。
一、你的時間到那里去了
二、認識時間黑洞
案例解析：李明的時間統計結果
1. 避開黑洞的策略
2. 尋找黑洞-填寫一周的時間日志
3. 提高時間效率的方法
4. 李明的每日時間段規劃
三、傳說中的四象限法則
第一象限文化
第二象限不緊急但非常重要
第三象限可以簡單比喻為美國西部牛仔現象
第四象限文化
四、李明應用四象限時間管理法的四步
第一步、改造你的任務清單(李明的原任務清單）
第二步、把工作任務放入四個象限
第三步、應用”猴子法則”走出第三象限
第四步、進行第二象限工作
五、第二象限事務的目標分解與任務描述
六、工作任務單與日程表
2019年8月5號，星期一，李強是一家建筑公司的經營部經理，早上剛上班，發現有一堆的事情等他處理，這些事包括以下十個方面：----
請分析判斷，將其列入四象限、二分鐘任務和特定時間任務，并解釋原因

第二篇、團隊管理與領導（1天）
第一章、裂變
特點：認知團隊、思維轉換。在本章節中，沒有過多的理論說教，主要從一些案例的問答互動中明確一些團隊建設中的基本問題的答案，向學員呈現出一個好的團隊的整體畫面。以此幫助我們重新認識團隊，只有思維的轉變了，才能為進一步帶領團隊打個基礎。
一、從俞敏洪和李陽看團隊領導者。
二、團隊中需要多少人？
三、團隊與群體的區別是什么？
四、團隊中破壞性最大的是什么人？
視頻案例：漢武大帝之寶刀傷手-看團隊中破壞性最大的人
杰克-韋爾奇關于對團隊破壞性最大的人的答案
五、某位業績優秀者不感興趣或不愿對團隊建設做出承諾怎么辦?
六、高績效團隊的特征
亂燉西游：戲說西游人物，唐僧，八戒、悟空、沙僧解析團隊的特征
互動環節：從足球場看高績效團隊的特征

第二章、崛起
特點：風起云涌，披荊斬棘。任何團隊的興起都會有一個過程，領導團隊的過程就像醫生看病人的過程一樣，先診斷，后開方。本章將談到了如何診斷團隊的發展階段，根據團隊發展的不同階段，可以采取適宜的管理方式。你需要克服諸多困難，披荊斬棘，驅動你的團隊走向高產階段。
一、成立期的團隊領導
1、 主題：溶入
2、 關鍵任務：
彼此認識
勾勒愿景、確定目標、明確規則、達成共識
案例分析：某建筑項目啟動會的順序分析如何讓員工快速溶入
視頻案例：卡特教練的團隊啟動會有那些優點和不足
二、動蕩期的團隊領導
1、 主題：解決沖突
2、 關鍵任務：
安撫人心
員工參與
3、 動蕩階段的沖突處理
視頻案例：卡特教練的團隊在動蕩期的處理方式
案例分享：某建筑裝飾公司動蕩期的員工關系處理。
三、穩定期的團隊領導
1、 主題：合作
2、 關鍵任務
調整不合理的規劃
形成團隊文化、制度、習慣
案例分析：從萬科和龍湖看制度化建設的重要性
四、高產期的團隊領導
1、 主題：成績
2、 關鍵任務
慶祝成功
變革或挑戰更大目標
案例分析：卡特教練的高產期狀態

第三章、領導
特點：順時而動，隨機而變。本課程以工作行為與關系行為互為縱橫軸而導出了一套領導者與跟隨者的理論。本章的理念是領導者對跟隨者的任何領導風格皆根據跟隨者的行為表現而定，而非根據對方的思維作猜測或根據傳言下定論。總之，對方的行為才是領導風格施行的根據。
一、認識領導
1. 管理者和領導者的區別
2. 道格拉斯理論
3. X 理論和 Y理論
4. 早期的領導風格
5. 兩種風格的人物代表
互動環節：結合建筑行業，談民主與獨裁的優缺點及適用時機。
二、領導與影響
領導者擁有以下五種權力：
法定權力、強制權力、獎賞權力、專家權力、典范權力
視頻案例解析：康熙大帝-周培公獲取領導力的過程
三、領導與團隊
1、識別追隨者的兩個尺度
生產力
士氣
2、 四個不同階段的四種團隊領導方法
第一種領導方式——命令式
第二種領導方式——教練式
第三種領導方式——支持式
第四種領導方式——授權式
情景演練：學員角色扮演，實演四種領導方式的溝通要

第四章、激發
特點：潛力挖掘，更上層樓。激勵,是團隊管理者必備的能力。作為一個團隊的領導人,如果懂得了解并挖掘員工需求，然后依需采取適宜的激勵手段,你的團隊士氣就會上來。否則,你的團隊很快就會垮下去。
一、激勵原理
二、員工激勵系統
1、內部因素（如報酬、提升、表揚等）
2、外部因素（如個人利益、目標、愿望、成就、信念等）
三、員工激勵理論及應用
1、馬斯洛的需要層次理論及應用
2、雙因素理論及應用
3、期望理論及應用
3、 公平理論及應用
4、 強化理論及應用
四、有效激勵的四套方法
頭腦風暴：學員分享職業生涯中成功激勵他人的成功案例
1、激情類激勵：目標激勵、競爭激勵、示范激勵、成長激勵
2、觸心類激勵：溝通激勵、關心類激勵
3、認同類激勵：認可激勵、贊美激勵、信任激勵、寬容激勵
案例分享：某項目投標過程中出現錯誤，寬容激勵所產生的作用
4、職務類激勵：授權激勵、考核激勵、升職激勵、薪酬激勵

第三篇、目標計劃與執行（1天）
第一章、概念原則
早在1955年，德魯克在他的一部管理學著作《目標管理的實踐》里就有論述，在許多公司里，特別是在高度分權的的公司中，目標管理甚至是進行管理的唯一方式。但是，在具體實踐中，目標管理實際上表現得相當糟糕，因為很多基本的原則就被違背了。
一、什么是目標管理
二、目標管理的基本原則
1. 少數幾個目標，而不是很多目標
2. SMART原則
3. 要量化，但不要教條化
4. 定量目標與定性目標
5. 相互矛盾的目標
6. 資源
三、目標設定與執行結果的關系
四、目標管理的PDCA循環

目標管理
當您確定了一個最重要的目標的時候，你會遇到各種各樣的阻力，比如員工的抵觸、工作方法不對、日常事務的壓力，本章將向您講述如何在眾多的目標中選取最重要的目標，并且找到實現這個目標的關鍵行為策略，并通過目標視覺化、規律問責等機制最終實現目標。
一、是什么導致目標完不成？
-執行一項策略需要極大的改變人的行為習慣
二、究竟是什么導致了低效的執行
-真正的敵人-日常事務
三、解決方道：目標管理四原則
原則一、制定最重要的目標
1、確定你最重要的目標
2、目標設定與執行結果的關系
3、實施步驟
第一步：考慮各種可能
第二步：按影響力排序
第三步：測試最棒的幾個想法
第四步：定義最重要目標
案例解析：中重建筑如何聚集安全生產的目標
互動環節：制定本單位最重要的目標
原則二、關注引領性指標及計劃
1、最重要目標產出源在哪里？
2、滯后性指標和引領性指標
3、實施步驟
第一步：考慮各種可能
第二步：按影響力排序
第三步：測試幾個最好的注意
第四步：定義引領性指標
案例解析：中重建筑集團的引領性指標-六項安全守則的遵守率
互動環節：制定本單位最重要的引領性指標及計劃
原則三、建立激勵性計分表
1、教練型記分表與選手型記分表
2、記分表就是一個目標視覺化的過程
3、運用計分表
案例解析：聯智建筑活動團隊記分表建立過程
原則四、建立規律問責機制
1、最重要的目標會議兩原則
最重要的目標會議應該在每周的同一天的同一時間召開。
永遠不要把日常事務帶到最重要的目標會議中來。
2、最重要的目標會議的內容
問責：匯報計劃完成情況
回顧記分表：尋找成功和不足
計劃：清除障礙，做出新計劃
互動環節：中重建筑集團關于腳手架采購的例會問責過程

計劃管理
目標制定完成后，需要一些多步驟的行動來支持并完成它，我們應酌情制定一些繁簡程度不同的計劃，本章將通過完整的案例講解計劃的制定與分析過程。
一、計劃要解決的四個問題
二、計劃的種類
三、地產三級計劃管理體系的框架
1、 一級計劃
案例：萬科項目運營計劃
2、 二級計劃
3、 三級計劃
四、專項計劃
五、月、周計劃
六、計劃分析
1、作用、條件
2、要點
問題：預防、應急
案例：高層賓館失火
3、計劃分析
描述計劃目標
找出潛在問題
采取預防性措施
制定后備措施
案例點評：公司相關計劃分析與點評

第四篇、問題分析與解決（1天）
問題分析與解決的基礎
一、 什么是問題
二、問題的鑒別
1、 問題種類
2· 立點：下一個過程的定位
三、問題改善從何處入手
四、解決問題的一般思路
五、 問題分析與解決流程的理論依據-PDCA
游戲互動：用七巧板理解PDCA

第一步、問題定義-穿越困難的迷霧
一、發掘問題
二、評估及選題
三、分析并定義問題
5W2H法
確定立點
四、團隊組建及項目計劃
案例分析：
萬科提高筏板基礎大體積混凝土質量提升課題
物業綜合服務滿意度提升課題
案例演練：以小組為單位，頭腦風暴、找出工作中的某個問題。

第二步、原因分析-潛入冰山的底部
一、原因分析常用的方法
經驗估計法、比較分析法、試錯法
二、原因分析的工具-數據法
1.第一步、因果圖尋找可能原因
2.第二步、查檢表收集數據
3.第三步、排列圖確認真因
案例分析：
萬科提高筏板基礎大體積混凝土質量提升課題現狀把握
物業綜合服務滿意度提升課題現狀把握
案例演練：以小組為單位，頭腦風暴、設計調查表，進行本小組問題的原因分析
三、原因分析的工具-比較法
第一步、描述問題
第二步、比較對象
第三步、尋找線索
第四步、證實原因
案例分析：大洋公司的產品的客戶投訴的原因比較分析
李明家周圍的樹死了的原因分析
四、原因分析的工具-關聯圖
1、實施方法
2、判別方法
案例分析;某地下車庫照明耗電量大, 針對此情況運用關聯圖進行原因分析

第三步、方案決策-追尋適宜的方案
案例分析：你的燈亮著嗎
i.設定決策標準
i.限制條件，就是必須要達到的。
2、期望要素，就是期望更好的
二、提出方案
1.腦力激蕩法
2.改善的四原則：刪除、合并、重排、簡化
三、評估及挑選方案
1.從限制條件方面比較選擇方案
2.從期望要素方面比較選擇方案
3.明確并評估風險
案例分析：大洋公司的辦公室選址決策

第四步、規劃執行-運籌完美的方案
一、作用
二、要點
1.問題：預防、應急
2.機會：促進、利用
案例分析：火災的啟示
三、明顯的征兆
四、規劃的步驟
第一步、制定計劃
第二步、選擇關鍵環節
第三步、找出問題/機會
第四步、制定措施
第五步、設立預警
案例分析：某酒店防火救火的計劃分析
案例演練：金先生的接待工作

第五步、效果評估-驗證實施結果
i. 目標達成確認
常用工具:
行動計劃表、推移圖、柏拉圖、雷達圖、直方圖
ii. 衡量改善效益

第六步、經驗總結-防止再次發生
一、復盤
可以使用行動反思
二、標準化(以圖,表,文表達)
文件標準化納入文件管理系統,注意文件失效性,制訂日期,制訂版次(新版,改版,版次編號)等.
3）標準化再教育:

第五篇、流程再造（1天）
第一章、流程理念
流程，也譯為過程，是“工作流轉過程”的簡稱。這些工作很多需要多個部門的參與和配合，這些部門、崗位之間會有工作的承接、流轉。因此流程也可以說是“跨部門、跨崗位工作流轉的過程”。本章將從概念、原則的角度講解流程管理。
一、流程的定義與組成要素
二、系統思維-后過程為客
三、一個中心：客戶滿意
四、四個結合點
1.與戰略結合
2.與業務結合
案例分析：兩個地產公司的《項目投資流程圖》的業務合理性分析
3.與組織結構結合
4.與內外變化結合

第二章、流程規劃
當我們遇到管理問題越來越頻繁時,我們開始意識到我們對組織內部流程網絡了解的不足,也不太清楚流程之間的邏輯關系,流程管理工作的側重點也拿不準。那我們該如何做呢?很明顯,要解決這些流程的困惑,首要解決的問題就是要明白組織內程網絡到底是什么樣子,然后對其“分門別類”。這個對流程脈絡線格式化的過程,我們稱之為流程規劃。
一、為什么做流程規劃
二、流程規劃的目標
三、兩種流程規劃思路
四、基于崗位職責的流程規劃
1、啟動流程規劃
2、流程清單識別
案例：某地產公司流程清單識別過程（工作分析表→崗位識別表→流程清單）
3、分類分級
案例：某地產公司全過程業務流程分類與分級
4、流程規劃注意事項
6、重要度評估及任命流程所有者
7、繪制流程系統圖

第三章、流程梳理
在流程規劃的過程中,你會發現公司流程網絡存在一些重大缺陷。比如一些重要的核心端到端流程，中間有缺失、重疊甚至沖突之處、與實際運作不符而影響規范化管理。流程梳理就是對現有流程進行分析清理與確認的過程,是為流程建立明確的規則。
一、梳程梳理的目的
二、收集流程信息
三、流程梳理的步驟
5. 第一步：找到流程的客戶
6. 第二步：確定流程的目的
7. 第三步：找出關鍵控制點
8. 第四步：明確流程的職責
明確大邊界、中邊界與小邊界
權責的界定是基于流程的
案例：某地產項目策劃與設計階段的職責劃分
部門之間的流程對接原則
9. 第五步：設計制作流程圖
準則一、簡單化：人人會做
(1) 程序傻瓜化
(2) 簡單流程圖符號
(3) 最好不超過一頁紙
準則二、專業化：細節取勝
準則三、標準化：可衡量
案例解析：某地產公司設計變更流程圖
10. 第六步：理順接口與關系
三、注意事項
四、評價標準

第四章、流程優化
哈默曾經講過這樣一段話，有流程比沒流程強，好流程要比壞的流程強，但是好的流程，也需要持續進行優化。
一、梳程優化的目的
二、選擇關鍵流程
三、流程優化的步驟
1．第一步：立項
2．第二步：現狀流程分析及診斷
3．第三步：目標流程及配套方案設計
哈默的流程優化九原則
SELA方法
清除、簡化、填補、整合、自動化
ASME流程活動增值分析
審批流程優化
案例分析：房地產業務流程的四種管制手段及總部定位管控特點
4．第四步：IT方案設計與開發
5．第五步：新舊流程切換
6．第六步：項目關閉
a) 常規性流程優化

第五章、流程執行
流程在企業里面為什么難以落地？影響執行力的因素包括政策與制度保障、領導力與時機等，本章將從制度、崗位標準化、表單及IT等多方面講述流程如何落地。
一、變革中的阻力和助力
二、流程貫徹三步驟
三、流程貫徹四利器
1、制度保障
2、崗位標準化
崗位標準化工作手冊
崗位標準化工作指南
崗位標準化的基礎-表單
4、 固化到IT中
5、 培訓保障

第六篇、管理溝通（1天）
第一章、溝通基礎
1、人人都活在人際網中
2、溝通的概念
3、溝通的障礙
4、溝通的四心困境：
責任心困境
案例討論：秘書的工作完成了嗎？
案例討論：某建筑項目工程經理的的責任邊界在那里？
雙贏心困境
現場互動：角力
同理心困境
大局心困境
案例討論：某地產項目施工現場建筑工人的三種狀態。
5、溝通的漏斗

第二章、溝通之道
1、積極主動
六倍溝通，多點耐心
結果導向，關注過程
改變思維、發揮主導
案例總結：秘書的工作完成了嗎？
2、雙贏思維
人際交往的五種模式
雙贏的過程
案例討論：電梯不夠用了
3、 知彼知已
案例討論：某地產項目工程部投訴設計部沒按當初要求出圖紙，設計部反駁你當初就沒講清楚，問題出在那里。
4、 大局至上

第三章、溝通之術
1、溝通步驟
注意→了解→接受→行動
案例判斷：根據圖片判斷受話方是否對您講的內容注意了。
2、溝通的73855原則
3、溝通的三要決
 表達方
– 精確
– 簡單
– 標準化
 受話方
– 傾聽
– 重復要點
– 確認
游戲體驗：體會溝通時的簡單、精確與標準化
4、如何傾聽
案例分析：報怨的員工
5、 如何贊美
6、 面對沖突
先認同、再解釋、避免爭鋒
如何越吵越親？—直指人心
7、 運用身體語言
身體距離-說服別人時的位置安排

第四章、溝通之勢”
1、怎樣與下屬溝通
清楚的指令
運用STAR下達任務，并將5W2H交待清楚
下達命令
（1）向下溝通的兩種行為
工作行為
關系行為
（2）領導者的行為與風格
R1——命令（高任務低關系）
R2——教練（高任務高關系）
R3——參與（低任務高關系）
R4——授權（低任務低關系）
現場演練：工作分配時的領導風格調整
思考題: 領導者在實際工作中如果用錯了領導風格，對部屬有何影響？
主動傾聽：善用“映（Mirroring）對得體”
如何詢問
如何批評

2、怎樣與上級溝通
接受指示
（1）被召喚時
（2）認真記錄
帶上紙筆，運用5W2H認真記錄，盡量不要打斷上司的話。
What—什么事，要做什么
Why—為什么，指理由、目的、根據
Who—誰
When—時間
Where—場所
How—具體如何做
How Much—多少、程度、費用等
（3）復述事實
（4）詢問疑問
匯報
匯報計劃
中間匯報
匯報變化
匯報壞事
你絕對不可以在沒有解決方案的情況下傳達壞消息
匯報注意事項
匯報時機（對方方便、見縫插針）
先說結果，后說過程
理清思路（說話要有條理）
簡明扼要（三條總結、一頁報告）
數據事實（要點應用數據或事實說明）
3、怎樣與平級溝通
協同狀態
橫向障礙
聯絡技巧
（1）什么是聯絡
聯絡就是橫向的工作，聯絡就是及時的信息共享
（2）聯絡種類
傳達式聯絡
共享式聯絡
預見式聯絡
安心式聯絡
禮節式聯絡
案例分析：設計部圖紙變了，成本部卻不知道，還是按照老圖紙出的預算書，是那種聯絡出了問題。
（3）聯絡重點在那里
四類協同
（1）服務協同
建立內部客戶的企業文化
客戶經理負責制
下個部門考核與工作協調機制
（2）指導協作
提供貼身支持，專業創造價值
（3）情感協同
關注公司整體，投資情感帳戶
輪崗機制
跨團隊溶煉機制
（4）管控協同
組織管控機制
灰色地帶處理機制
流程管控機制
計劃管控機制
頭腦風暴機制
主導機制
必要的沖突機制
高階領導協調機制

 

企業問題分析實戰專家、高級管理咨詢師
資深流程管理專家、生產質量管理專家
擁有近二十年的企業管理、管理咨詢、教育與培訓工作經驗
國內其它幾十家培訓與教育機構的長期特聘講師
注冊六西格瑪黑帶大師（ASSA）
上海市注冊企業管理咨詢專家

 冉老師在近二十年的企業管理、管理咨詢、教育與培訓工作經歷中有八年大型企業中高層管理經歷，先后擔任某上市公司企業管理部經理、人事經理、生產質量經理等管理職務；
 有十多年管理咨詢、管理培訓經歷和近十年教學經歷；
 2003年，致力于企業管理的咨詢與培訓工作以來，先后到美資、日資、臺資以及國內優秀企業考察調研，在不斷優化整合國內外企業管理經驗之上，為國內企業特別是民營企業提供最具針對性、可操作性的管理咨詢與培訓服務；
 現在在多個咨詢實戰項目中擔任項目主持工作，短短幾年時間已在全國各地舉辦各類培訓班、研討會幾百場，累計培訓上萬人次，其主持的項目不僅注重實際操作，而且注重企業管理過程設計與管理工具的提供，受到企業界廣泛的認同與好評。

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